CC, 2021. Vol. 2, N° 1: 47-56. https://doi.org/10.48168/cc012021-005  
Propuestade gestióncompleja  
para organizaciones como  
estructurasdisipativas  
Dr. Manuel Enrique Villalba Puerta  
Universidad de La Salle (Colombia)  
mvpvillalba@gmail.com  
Recepción:26/05/2020  
Aceptación:20/06/2021  
Propósito: El propósito de este artículo responde a la continuidad de un proyecto de  
investigación que inició en el año 2011, y que se interesa en comprender la gestión y  
la organización desde las ciencias de la complejidad. Los objetivos se trazaron en la si-  
guiente línea: 1) pensar la gestión desde las ciencias de la complejidad; y 2) pensar la  
organización como una estructura disipativa. Ahora bien, la continuidad con este artículo  
se da en 3) proponer un enfoque de gestión compleja para organizaciones como estruc-  
turas disipativas.  
Diseño/Metodología/Enfoque: El enfoque del tema es de tipo exploratorio de las  
teorías de las ciencias de la complejidad y su implementación en el contexto de las orga-  
nizaciones. Por lo tanto, el alcance se fundamenta en traslapar la teoría de las estructuras  
disipativas y fractales en la realidad organizacional.  
Hallazgos: Se presenta una propuesta de gestión compleja para organizaciones disipa-  
tivas.  
Implicaciones prácticas y sociales: La gestión compleja es un sistema auto-eco-orga-  
nizador, autónomo dependiente del medio que lo rodea. Por lo tanto, es una gestión que  
busca que prevalezca la Vida y su coevolución con los demás sistemas. En ese sentido,  
el cambio se encamina en comprender y entender que, la economía (consumismo exa-  
cerbado) no puede estar por encima de la Vida, es decir, la economía debe pivotear en  
torno de la Vida, no viceversa; dicho de otra manera, es una gestión que coloca todas las  
condiciones para que la Vida sea posible.  
Originalidad: El valor del artículo consiste en presentar una nueva mirada de gestión y  
organización desde las ciencias de la complejidad. Donde la gestión y la organización se  
entiende como sistemas dinámicos, complejos, y alejados del equilibrio.  
Financiamiento: No existe ningún tipo de financiación por parte de alguna institución  
pública o privada.  
Resumen  
Este texto presenta una propuesta de gestión compleja para organizaciones como  
estructuras disipativas. La tesis propuesta afirma que la gestión compleja es un  
sistema auto-eco-organizador, es decir, autónomo y dependiente del entorno que  
lo rodea. Por lo tanto, la gestión se convierte en una canalizadora de procesos que  
Revista de la Unidad de Investigación de  
4
7
la Facultad de Economía de la UNSA  
ha generado la COVID-19 en el (los) comportamien-  
to(s) de los individuos y su relación con el entorno, que  
ha obligado a las organizaciones a desarrollar procesos  
adaptativos. De ahí que las habilidades de liderazgo y  
de gestión empiecen a evolucionar para hacer frente  
a un entorno cada vez más complejo. Pensar la ges-  
tión compleja es dejar de trabajar sobre planes, guías  
y fórmulas y pasar a trabajar en escenarios dinámicos,  
borrosos, de emergencia, de no-equilibrio y de incerti-  
dumbre, con el propósito fundamental de absorber la  
complejidad (acciones adaptativas).  
a través de la visión fractal ayuda a colocar todas las  
condiciones para posibilitar la Vida de la organización y  
su entorno.  
Palabras clave  
Gestión compleja, estructuras disipativas, fractales, en-  
tropía, Business Intelligence, estrategia.  
Abstract  
This text presents a proposal of complex management  
for organizations as dissipative structures. The thesis  
proposed here states that complex management is a  
self-eco-organized system that is autonomous and  
dependent of the environment that surrounds it. There-  
fore, management turns into a process of channeling  
that through fractal vision helps to put all the conditions  
to make life in the organization and its environment  
possible.  
El desconocimiento de la complejidad del sistema tie-  
ne a la organización jerárquica actual en crisis, pues la  
complejidad de acción (interacción-comportamientos)  
exigida por la organización social ha superado la del  
propio sistema. Por consiguiente, querer ser eficaces  
en un mundo rápido y complejo obliga a la organización  
a ser rediseñada para que la información se transmita  
de forma horizontal, es decir, que las redes de interac-  
ción reemplacen el control jerárquico (Bar-Yam, 1997)  
y el resultado de estas interacciones no-lineales entre  
los componentes hagan que el sistema sea emergente;  
entonces se trata de un sistema complejo (Maldonado  
Castañeda, 2003). Un ejemplo de esto es la actual in-  
teracción de los individuos en todo el mundo que hace  
que las actividades diarias sean más complejas de lo  
que nunca habían sido. Este aumento de la compleji-  
dad global obliga a que las organizaciones humanas  
sean igualmente complejas y los avances tecnológicos  
ayuden a que las organizaciones pasen del control cen-  
tralizado al control repartido (Bar-Yam, 2002).  
Keywords  
Complex management, dissipative structure, fractal,  
entropy, Business Intelligence, strategy  
Clasificación JEL (Journal of Economic Literature): Q57-  
M29  
Introducción  
Proponer una gestión compleja para organizaciones di-  
sipativas es un trabajo que se viene adelantando desde  
el año 2011 con investigaciones orientadas a enten-  
der la gestión y la organización desde las ciencias de  
la complejidad. Los conceptos de gestión y organiza-  
ción que se remontan hasta la década de los cincuenta,  
enfocados en sistemas de planificación, y que se han  
usado hasta hoy, responden a una lógica cartesiana-li-  
neal donde priman la predictibilidad y el determinismo.  
Teóricos de la gestión como Fayol y otros desarrollaron  
mecanismos de control basados en este paradigma para  
pensar la organización como una máquina, en donde la  
gestión administrativa incorpora planes que se desa-  
rrollan en la lógica de la planificación, presupuestos y  
Por lo anterior, a fin de presentar una propuesta de  
gestión compleja para organizaciones como estructuras  
disipativas, procedo a través de dos (2) pasos así: en un  
primer paso, presentaré la visión de organización como  
estructura disipativa donde los niveles de energía se  
disipan hacia puntos de bifurcación que logran la evo-  
lución del sistema. En un segundo paso, presentaré la  
visión de gestión compleja, que desde la fractalidad en-  
tiende que una parte contiene el todo y con estrategias,  
como autómata celular, busca absorber la complejidad  
de la organización para una mayor adaptación y sensi-  
bilidad al medio.  
sistemas de gestión a partir de objetivos, para luego Organización como estructura disipativa  
disponer de estructuras centralizadas y burocráticas,  
propiciar la división del trabajo, desarrollar procesos de La organización como estructura disipativa consiste en  
auditoría e implementar mecanismos de estandariza- entender que el desorden es generador de orden y que  
ción para mantener el equilibrio.  
su estructura está alejada del equilibrio porque gravita  
permanentemente con el intercambio de información,  
En este sentido, son pocos los que entienden que la materia, y energía. Es un sistema en donde confluyen  
organización ha evolucionado de un estado rígido a múltiples lógicas y diversidad de fuerzas que conllevan  
uno flexible. Un ejemplo de ello son los cambios que a la organización a escenarios armónicos de un orden  
creativo. En otras palabras, mientras la organización de los procesos no lineales genera pérdida de unicidad  
busca el equilibrio, su estructura y los elementos que de soluciones, es decir, hay más de una solución po-  
la conforman se mantienen en conflicto, ambigüedad, sible por los mismos grados de complejidad que tiene  
aprendizaje y diálogo, acciones e interacciones que es- la organización. Como dice Cornejo Álvarez (2004), la  
tán fuera del equilibrio. Como dice Prigogine “[…] son organización maneja tipos de complejidad, como:  
islas de orden en un mar de desorden” que aumen-  
tan su orden a expensas del creciente desorden del Complejidad de origen. Surge de la interacción con  
entorno, es decir, organizaciones que viven procesos los demás sistemas en donde la tecnología juega un pa-  
de ambigüedades y dualidades. En tales casos, “[…] el pel de administración de la complejidad. Un ejemplo: el  
equilibrio no es posible, por darse procesos disipativos manejo de big data a través del Business Intellingence  
que continuamente producen entropía” (Prigogine y (BI)1.  
Stengers, 1983).  
Complejidad residual. Surge del resultado de los con-  
En ese sentido, la organización disipativa no es solo un flictos y del descontrol de los procesos. Un ejemplo: los  
sistema abierto que se alimenta de flujos que lo mantie- procesos de resolución de conflicto de manera positiva  
nen lejos del equilibrio, sino también es un sistema que en donde la comunicación se convierte en un camino de  
se informa de manera selectiva de pequeñas diferen- posibilidades.  
cias que en el equilibrio son insignificantes (Prigogine y  
Stengers, 2004), pero que en el caos son generadoras Complejidad provocada. Surge de los procesos de  
de puntos de bifurcación. Estos puntos le permiten a toma de decisiones inconsistentes. Un ejemplo: la toma  
la organización evolucionar del status quo a una es- desinformada de decisiones, sin reconocer el medio y  
tructura más compleja, así como “[…] los ecosistemas el entorno que rodea la organización y que hace que el  
evolucionan por desorganizaciones y reorganizaciones. proceso sea inconsistente.  
Las eras se suceden a través de una dialéctica de inno-  
vación, accidentes, catástrofes” (Morin, 1993).  
Por lo anterior se puede decir que son los tipos de com-  
plejidades los que hacen de la organización disipativa  
Desde luego, esta es una organización que evoluciona un sistema que vive en entropía (segunda ley de la ter-  
para reconocer los fenómenos socio-eco-ambientales, modinámica), donde la energía aumenta en la medida  
porque entiende que sus interacciones están influencia- que progresa el comportamiento de los fenómenos, que  
das por las necesidades y expectativas del entorno y del se disipa por sus tensiones. Es ahí donde la organiza-  
medio ambiente. En otras palabras, es una organización ción pasa del orden al desorden, es decir, a un orden  
estructurada como “sistema viviente”, que destaca la más estructurado.  
capacidad del propio sistema (autoorganización) para  
recrear las condiciones necesarias y lograr continuidad Se trata de una estructura que emerge y tiene sus pro-  
y adaptación a los cambios ambientales de una socie- pias partículas, propiedades y características, y que  
dad de mercado (Morris B, 2003). Para esto se necesita abre caminos a escenarios de incertidumbre donde  
que las organizaciones piensen en la vida y en alter- existen posibilidades de desarrollo para la organización.  
nativas que promuevan la vida, tanto de los individuos Dicho de otra manera, es una estructura persistente y  
como de los sistemas que los rodean (una posibilidad definitoria de su comportamiento que ayuda al sistema  
con relación a lo existente), y que comprendan la de- a encontrar su propia forma. Un ejemplo son los equi-  
pendencia entre sistemas, que ayuda a la organización pos de trabajo que tienen la capacidad de manejar la  
a coevolucionar a mayores y mejores condiciones de redundancia de variables y/o variedad mínima reque-  
vida en contextos cada vez más complejos. En síntesis, rida, así como también las especificaciones mínimas  
una organización así es dinámica porque presenta cam- críticas a través de la autogestión.  
bios y evoluciona a estados más sensibles y adaptativos  
con respecto al medio ambiente, y es inestable por- De otra parte, es importante traer a colación lo men-  
que presenta fluctuaciones (interacciones) que generan cionado renglones atrás frente al nivel de dependencia  
puntos de bifurcación en donde el sistema se adapta de la organización con respecto a los demás sistemas.  
para luego evolucionar.  
Justamente acá cabe mencionar que la organización di-  
sipativa no puede estar sujeta a relaciones netamente  
A continuación, se presentan las características de la  
organización disipativa, así: 1) pequeñas perturbacio-  
nes (fluctuaciones) precipitan al sistema hacia otros  
estados; 2) pequeñas causas producen efectos despro-  
porcionados; y 3) la no proporcionalidad en los cambios  
1
Es un sistema que combina datos operativos con herra-  
mientas analíticas para presentar información; esto  
con el objetivo de ayudar a una toma de decisiones  
cercana a la realidad compleja.  
Revista de la Unidad de Investigación de  
4
9
la Facultad de Economía de la UNSA  
2
dependientes del crecimiento económico . En ese sen- En otras palabras, son enfoques que tienen una mirada  
tido, los puntos de bifurcación no pueden estar dados economicista y olvidan la incidencia de los fenómenos  
ni interpretados en el afán de la producción exacer- no económicos (medio ambiente, naturaleza) para el  
bada. Dicho positivamente, es pensar la organización desarrollo de las organizaciones. Asimismo, ignoran los  
con una estructura sensible que se adapta a las ne- accidentes (cambios naturales), la creatividad y creen  
cesidades del entorno específicamente, que responde aprehender la naturaleza profunda de la realidad, en  
a los efectos negativos que ha dejado la sociedad del una concepción ciega a la naturaleza compleja de esta  
3
progreso . En consecuencia, es una organización que realidad (Morin, 1993).  
concibe la vida no solo como un sistema de intercam-  
bio de información, materia y energía, sino más bien El propósito de este artículo no es profundizar en los  
4
como el intercambio de transiciones entre cada una enfoques de gestión empresarial tradicional, sino  
de ellas y con otras cosas (Kauffman, 2000), siendo proponer un nuevo enfoque de gestión que desde las  
los resultados de las transiciones las que muestran los ciencias de la complejidad permita acercar a la organi-  
comportamientos que confluyen entre ellas y que son zación a caminar en entornos complejos. Se trata, por  
la vida misma del sistema. Por lo tanto, el papel de la lo tanto, de un enfoque que ve la organización desde  
organización disipativa apoyada de la gestión comple- lo social, cultural, ambiental y natural, en donde no  
ja consiste en: 1) promover la existencia de unidades hay una razón excluyente, ni tampoco un pensamiento  
autorreguladas, pero orgánicamente integradas al sis- único o verdadero. Desde esta cosmovisión, la orga-  
tema integrador (Vida); 2) transformar sus estructuras nización requiere más interacción, diálogo, discusión y  
y dinámicas jerarquizadas en procesos (actividades); y redes de comunicación, antes que procedimientos rígi-  
3) en la constante fluidez y transformación de niveles a dos o jerarquías formales (Etkin, 2006).  
multiniveles (Eschenhagen y Maldonado, 2014).  
Esta es una visión de organización que hace que el  
En síntesis, es una organización viviente que tiene la sistema viva en desorden y a su vez se convierta en  
capacidad de aprender constantemente de los proble- un generador de desequilibrio (no-equilibrio), es decir,  
mas y las oportunidades generadas por la dinámica del pone en evidencia la necesaria coexistencia de orden y  
entorno, capaz de adaptarse y renovarse con nuevas desorden. Esta relación, en términos de Hock (2001),  
habilidades y actitudes que ayudan a la transformación conduce a la llamada “organización caórdica” que des-  
y evolución del sistema.  
taca la existencia de procesos de renovación o, según  
Prigogine, “bifurcaciones”, es decir, procesos de evolu-  
ción que se movilizan desde la tensión creativa.  
Gestión Compleja  
Desde la perspectiva de la organización como estructu- Pensar el desorden como generador de orden es uno  
ra disipativa es posible pensar la gestión compleja. Esto de los principios de las leyes del caos que introduce  
se debe a que la realidad de muchas organizaciones, aspectos nuevos y esenciales, como la generación de  
a pesar de varios períodos de éxito, ha entrado en cri- un nuevo orden más sensible y coherente que se corre-  
sis profunda por los enfoques tradicionales de gestión laciona con todas sus partes. En ese sentido, Prigogine  
empresarial (Gil Domínguez, 2006) que no reconocen descubre que de cierto alejamiento del equilibrio el  
el dinamismo, la inestabilidad, la emergencia y la in- orden emerge del caos, y las formas organizadas que  
certidumbre, características de los entornos complejos, surgen del caos sobreviven únicamente si se mantienen  
y que tampoco han entendido que las organizaciones abiertas al flujo constante de materia y energía (Bonda-  
son conjuntos sociales, reconocibles e identificables, renko Pisemskaya, 2007).  
que se relacionan con un contexto (proveedores, clien-  
tes, ambiente y naturaleza) y para lo cual requieren Desde esta perspectiva, la gestión compleja se convier-  
desarrollar estructuras flexibles que les permitan adap- te en un sistema no lineal, abierto, creativo y caótico,  
tarse a las posibilidades de su entorno (Etkin, 2006). que puede organizarse y mantenerse por sí mismo. Un  
buen ejemplo es la internet, la cual se mantiene por un  
2
Es una relación netamente reduccionista de la realidad.  
Lo que se pretende con la organización disipativa es  
que las reglas de interdependencia prevalezcan sobre  
la competencia (Max-Neef, 1993).  
flujo abierto de usuarios y no es controlada ni manejada  
4
Aquellos enfoques de gestión mecanicista-lineal que  
fragmentan la realidad y no reconocen los escenarios  
borrosos, azarosos, inestables, ambiguos y duales de  
la organización y el entorno. Estos son: gestión de  
desarrollo organizacional, gestión de calidad total,  
gestión de cambio, gestión estratégica, gestión de  
mercados, gestión de reingeniería de procesos, entre  
otros.  
3
Lo que se busca es cambiar la mirada y centrarse en  
el concepto de Bioeconomía propuesto por Georgescu  
Roegen. Aunque este texto no es el espacio de discu-  
sión para este tema, es necesario dejar claro que el  
papel de los seres humanos es establecer los valores y  
el papel de la naturaleza es establecer las reglas.  
por nadie. La gestión se deriva a partir del acoplamiento exista la interacción permanente (comportamiento) de  
de la retroalimentación que surge de la actividad indi- los sistemas y, como dice Morin (1993), sistemas que  
vidual aleatoria y se mantiene gracias a la combinación son auto-eco-organizador, es decir autónomo/depen-  
de los elementos de competición y cooperación, pro- dientes con respecto a sus ecosistemas.  
cesos que se complementan y hasta se convierten el  
uno en el otro (Bondarenko Pisemskaya, 2007). Una Comunicación como un sistema autopoiético. Se  
vez traspasado el umbral de aleatoriedad, los sistemas parte de la base de que no se trata de un proceso lineal  
se destruyen y emergen otros nuevos (Briggs, 2005), y que no se puede reducir a la relación causa-efecto.  
donde la gestión es creativa y se adapta al contexto.  
Esto se debe a que el ser humano siempre construye  
sentido –interpreta- desde su propio mundo, en un pro-  
En consecuencia de lo anterior, se puede decir que se ceso multidimensional en el cual se dan varios procesos  
trata de una visión compleja que destaca la capacidad simultáneamente y son esenciales para la operación de  
del propio sistema (gestión) para recrear las condicio- una organización. Dicho de otro modo, una organiza-  
nes necesarias y lograr continuidad y adaptación con ción es un sistema comunicativamente cerrado porque  
respecto a los cambios ambientales de una sociedad de produce comunicación mediante comunicación, no pue-  
mercado, interpretada como sistema abierto, dinámico, de generarse independientemente de su entorno y se  
complejo y adaptativo (Morris, 2003). Además, en la constituye al trazar sus operaciones (Luhmann, 2007).  
medida en que aumenta el comportamiento de los fe- Además cuenta con procesos y procedimientos que son  
nómenos, la energía disipada no se recupera, pero en la autorreferenciales porque operan por autocontacto,  
creciente entropía el sistema logra evolucionar.  
autocreación (auto = sí mismo + poein = producir o  
crear) (Porskein, 2004), en su relación con el entorno.  
A continuación, se presentan los factores básicos que También se puede comprender como una unidad con-  
se pueden asociar a la gestión compleja en la Tabla1.  
tinua de actualización y virtualización de posibilidades  
Luhmann, 1998) que comunican no sólo a través del  
(
lenguaje, sino también por medio de la comunicación  
corporal como medio de expresión (símbolos simbióti-  
cos)5.  
Tabla 1  
Factores básicos de la gestión compleja  
Estrategias como autómata celular. Consiste en re-  
conocer la(s) estrategia(s) como un autómata celular, es  
decir, en una organización disipativa la(s) estrategia(s)  
son susceptibles de asumir distintos estados, esto quie-  
re decir que la(s) estrategia(s) mantiene(n) relaciones  
con sus aledaños y el estado que adopta(n) depende  
del tipo de relación que establezca(n), así como tam-  
bién con los estados de su vecindad. Este proceso se  
conoce con el nombre de “regla” o “función de transi-  
ción” (Arroyo Méndez, Millán y Hassan Collado, 2007).  
Referente  
Factores  
macrotextual  
básicos  
Comunicación  
Estrategias  
Aprendizaje  
Cambio  
Gestión  
Adaptación  
Creatividad  
Auto-eco-organizador  
Interacción  
Elementos  
Aprendizaje organizacional como un sistema vivo.  
Se da porque el sistema interactúa permanentemen-  
te con información, materia y energía, es decir, es un  
sistema que comprende la biología de su aprendizaje,  
porque reconoce que la convivencia, las experiencias  
e influencias del entorno impactan la información de  
su estructura celular. En ese sentido, es un sistema  
que vive interactuando y en constante aprendizaje,  
transversales  
(comportamientos)  
Nota: Esta tabla muestra los factores básicos de la  
gestión compleja. Elaboración propia.  
Entender estos factores desde una realidad compleja en donde el conocimiento va formando cambios en la  
es pensar en: 1) la consideración de la comunicación estructura del sistema, de modo que el aumento del  
como un sistema autopoiético, 2) las estrategias como conocimiento representa una ampliación del sistema y  
autómata celular, 3) el aprendizaje organizacional como su reorganización hace posible nuevas formas de acción  
un sistema vivo, 4) el cambio como eje de transforma- y nuevos resultados (Bateson, 1993).  
ción, 5) la adaptación como un escenario de evolución,  
y 6) la creatividad como la oportunidad de crecimiento  
5
Es la representación perceptible de una idea por rasgosasociados  
por una convención socialmente aceptada.  
(coevolución). Todo esto es posible en la medida en que  
Revista de la Unidad de Investigación de  
la Facultad de Economía de la UNSA  
5
1
Por todo ello se puede decir que el aprendizaje es un fe- táneamente nuevas estructuras. Una organización en  
nómeno que se da permanentemente y en él participan donde confluyen un sinnúmero de variables (ambien-  
la historia, el lenguaje, la cultura y el clima, pero no des- tales, sociales, económicas, políticas) y fluctuaciones  
de la lógica de acumulación de saberes, sino como una (interacción), las cuales son cada vez más grandes  
red o trama de interacciones complejas que van crean- y llevan a la organización a puntos de bifurcación en  
do estados cualitativamente nuevos en la estructura del donde el sistema presenta correlaciones entre los acon-  
sistema (Assmann, 2002). Es acá donde nace la oportu- tecimientos y se comporta como una totalidad (nace  
nidad para que la gestión compleja se convierta en una una nueva estructura). En palabras de Manrique Solana  
facilitadora y/o catalizadora de procesos porque cuenta (1987), el sistema cumple la lógica de adaptación en  
con la capacidad de procesar la información para buscar yuxtaposición a los modos de creatividad del sistema  
mayor autonomía, en otras palabras, coloca todas las para lograr su nueva estructura.  
condiciones para que el enfoque auto-eco-organizador  
ocurra y aproveche sus ventajas (Villalba Puerta, 2012). Creatividad. La creatividad se manifiesta en un flu-  
Una gestión que desde los procesos autorreferenciales jo de energía que integra emociones, pensamientos  
(
identidad sistémica) logra tener una relativa autono- (ideas) y acciones. Esta conjugación genera unos gra-  
mía en sí misma, porque la flexibilidad estructural juega dos de vibración que ayudan a pasar a la organización  
un papel fundamental, otorgando adaptabilidad al sis- del status quo a un estado más complejo donde el sis-  
tema en conexiones permanentes hacia dentro y hacia tema evoluciona (Cabreras Cuevas, 2018). Por lo tanto,  
fuera, pero siempre condicionados por el entorno (Ass- la creatividad evoluciona hacia formas progresivamente  
mann, 2002).  
más complejas por la necesidad misma del sistema y la  
permanente interacción entre los componentes psicoló-  
Cambio como eje de transformación. El cambio se gicos, ambientales y los efectos de la creatividad sobre  
comprende en el sentido de reconocer que la realidad sí misma. Dicho de otro modo, la creatividad innovado-  
es cambiante, que lo nuevo puede surgir, que de to- ra se da en campos de energía que transforman el valor  
das maneras va a surgir y que, por lo tanto, el cambio humano desde lo social y lo ético, todo acompañado de  
organizacional debe buscarse en la trama interna del conciencia (Cabrera Cuevas, 2009).  
propio sistema, el cual no responde siempre de la mis-  
ma manera por influjo de los factores externos que lo Luego de conocer los factores que se asocian a la  
condicionan. Este cambio es posible por los procesos de gestión compleja paso a los principios que la gobier-  
autoorganización que ayudan a desarrollar la capacidad nan. Estos son, según Morín: 1) principio dialógico, 2)  
de respuesta del sistema hacia estímulos de una rea- principio de recursividad organizacional y 3) principio  
lidad de cambio. Así ocurre, por ejemplo, cuando hay hologramático.  
un proyecto común, para el cual se da la posibilidad  
de trabajar bajo una integración de red y como fruto de Principio dialógico. Se da cuando el sistema desarrolla  
esto, nacen equipos de trabajo entre áreas que ayudan las aptitudes para tolerar, captar, integrar y transfor-  
al desarrollo del proyecto, posibilitando el cambio. De mar el desorden (Morin, 2006) en escenarios donde los  
ahí se desprende la capacidad de responder desde la procesos informales generan dualidad en los procesos  
diversidad de soluciones para asegurar la aceptación de jerárquicos y estos procesos se convierten en genera-  
6
oposiciones y el no equilibrio en los resultados.  
dores de valor para el sistema. Dicho negativamente,  
son organizaciones jerárquicas que desconocen la na-  
En síntesis, el cambio, según Aristóteles, es un siste- turaleza, las necesidades y las potencialidades del lado  
ma “inteligible” que encuentra en la dinámica interna social (trabajadores) y buscan intereses particulares.  
aspectos asociados a los procesos morfogenéticos que Dicho positivamente, son organizaciones jerárquicas  
producen las formas invariantes del sistema, es decir, que logran alinear los objetivos de las personas y del  
7
la causa eficiente es la forma operando del sistema, en (los) sistema(s) en un conjunto coherente de intereses  
donde la forma actúa como una fuente de cambio (Mal- complementarios que hacen que la organización evolu-  
donado Catañeda, 2005).  
cione (Hernandez Santana, 1997).  
Adaptación. Se entiende como una característica Principio de recursividad. Se entiende como un pro-  
propia de las estructuras disipativas en el contexto de ceso en el que los efectos o productos son a su vez  
organizaciones que lejos del equilibrio logran espon- causantes y productores del proceso mismo, y en el que  
los estados finales son necesarios para la generación de  
6
Tomado en clase: Maestría en estudios y gestión del  
los iniciales. De este modo, el proceso recursivo se pro-  
desarrollo, tema: “¿Qué significa una organización  
compleja?”, profesor Raúl E. Nieto, consultor de  
cambio. Universidad de La Salle, Bogotá –Colombia.  
7
Describe los sistemas sociales humanos, sistemas  
naturales y sistemas artificiales.  
Por lo anterior, se puede decir que la información juega  
un papel fundamental, que a través de un sistema de  
duce/reproduce a sí mismo, evidentemente a condición  
de ser alimentando por una fuente, una reserva o un  
flujo exterior (Morin, 2006).  
“BusinessIntelligence”(BI)recopilayalmacenadatos en  
tiempo real, destaca alertas proactivas (creativas) y de-  
tecta anomalías e información geográfica como insumo  
de análisis para la toma de decisiones (Negash, 2004).  
En otras palabras, la información construye escenarios  
de posibilidades (rutas) que con fuerzas contrapuestas  
En ese sentido, la organización es el resultado de su  
propia actividad y esa actividad constituye en sí misma  
la organización. Un ejemplo: la organización manufac-  
turera (zapatos) es igual a zapatos y la organización  
ferroviaria es igual a trenes. De esta manera, la gestión  
compleja reconoce las fuentes desde la recursividad, las  
reservas y los efectos del exterior como resultado de la  
actividad de una organización. Por lo tanto, esta mirada  
integradora posibilita que exista una preocupación por  
los efectos negativos (deterioro ambiental) a causa de  
la actividad económica y enfoca sus esfuerzos en dise-  
(diferencia) y la utilización de conflictos positivos se  
suma a la robustez de la decisión y se convierte en una  
herramienta clave para que la organización se ajuste  
al medio (Nonaka y Takeuchi, 1999). En hilo, se puede  
decir que es una decisión que se fundamenta en valores  
borrosos y que reconoce más valores de veracidad y  
falsedad que verdadero o falso. Ejemplo: un día soleado  
puede ser 100% verdad si no hay nubes; 80% verdad  
si hay pocas nubes; 50% verdad si existe neblina; y  
ñar estrategias para mitigar el impacto, al tiempo que  
permite que los sistemas puedan coevolucionar8.  
0
% verdad si el cielo está totalmente cubierto (Lozano  
Principio hologramático. Expresa que las partes y Fuentes, 2008).  
constituyen un todo, es decir, que la parte podría ser  
En síntesis, la gestión compleja reconoce que no existe  
más o menos apta para regenerar el todo (Morin, 2006).  
En este sentido, las partes pueden estar dotadas de re-  
lativa autonomía, pueden tener comunicaciones entre  
sí, lo que hace que contengan el todo. En la gestión  
compleja el sentido hologramático se da en la medi-  
da en que los procesos de buenas prácticas se pueden  
replicar en contextos internos y externos a la organiza-  
ción en donde se canaliza la información y se ejecutan  
las actividades.  
una solución individual sino que existen múltiples solu-  
ciones; en otras palabras, existen varias formas de ver  
las cosas, y cada cosa tiene su propia solución (Villalba  
Puerta, 2012). Por lo tanto, pensar la estrategia como  
curso de acción ayuda a la gestión a enfrentarse a esce-  
narios que comportan incertidumbre y eventualmente  
peligros, en donde la estrategia puede modificar sobre  
la marcha el guión de acción en función de la informa-  
ción, reacciones, albures, acontecimientos, apariciones  
o suspensiones inesperadas de obstáculos, y se enri-  
quece en experiencias y en aptitudes para responder a  
la diversidad (Villalba Puerta, 2012).  
En ese orden de ideas, la gestión compleja tiene la ca-  
pacidad de procesar información para buscar mayor  
autonomía y a la vez sensibilidad con el medio am-  
biente en la medida en que centra su mirada 1) en la  
gestión de la incertidumbre, 2) en la gestión de la in-  
formación y de significados, 3) en el apoyo a fuerzas  
contrapuestas y la utilización de conflictos positivos, y  
A continuación, se presenta una propuesta de gestión  
compleja que desde la fractalidad que busca responder  
a las necesidades de un entorno cada vez más com-  
plejo. Por tanto, es importante traer a colación algunas  
características de los fractales para entender su dimen-  
sión.  
4) en la gestión centrada en valores nucleares y borro-  
sos. Esta visión posibilita dejar las estrategias a largo  
plazo porque entiende que están sometidas al azar, a  
las fluctuaciones y a las bifurcaciones del entorno y que  
en el umbral de complejidad la organización sigue rum-  
bos imprevisibles, donde tiene cabida la incertidumbre  
como factor de choque, por lo que es capaz de reco-  
nocer las actividades creativas que en la inestabilidad  
expresan caminos de posibilidades. Es ahí donde la  
gestión toma fuerza en el diseño de estrategias adapta-  
tivas que se adecúan a los cambios del entorno y, como  
dice Zimmerman (1993), es más importante gestionar  
intentando absorber la incertidumbre que gestionar la  
propia incertidumbre.  
Autosimilaridad. Al mirar una parte de la organización  
a mayor escala parece igual y no se distingue el cambio  
de escala. En algunos casos se da de forma exacta y en  
otros no.  
Dimensión fractal. Quiere decir que la dimensión  
fractal es mayor a su dimensión topológica9.  
Diferenciales en los puntos. Esto quiere decir que  
los puntos son diferenciales el uno del otro, es decir, no  
8
Se entiende como un sistema que es recíproco en  
su proceso evolutivo. Es decir, que nada puede  
existir aisladamente, nada puede evolucionar sin la  
coexistencia con otros sistemas.  
9
Se entiende por dimensión topológica el estado natural  
de una cosa. En este caso, para la propuesta de gestión  
compleja se trabajará bajo la dimensión topológica de  
un cuadrado = 2.  
Revista de la Unidad de Investigación de  
5
3
la Facultad de Economía de la UNSA  
son idénticos no se pueden repetir (Sáenz de cabezón,  
015).  
Figura 1  
2
Dimensión fractal  
Por lo tanto, en el ejercicio de traslapar la visión fractal  
en la gestión compleja se puede decir que las “ac-  
ciones” que se desarrollan al interior y exterior de la  
organización describen igualmente a la organización en  
términos de su naturaleza. Un ejemplo: una organiza-  
ción (ONG) a través de acciones filantrópicas describe  
la naturaleza como organización. En ese sentido, y en  
la búsqueda de entender la dimensión fractal, es im-  
portante comprender que el cambio de escala lo da el  
número de variables (dimensión fractal) que interac-  
túan con la organización, de manera que, sin importar  
el número de variables, la organización sigue igual. Por  
consiguiente, la gestión compleja entiende la dimensión  
fractal (variables) como la oportunidad de implementar  
estrategias como autómata celular, que en los distintos  
estados responde a los puntos diferenciales y que en su  
4
0
5
3
35  
30  
30  
25  
20  
15  
10  
5
0
25  
2
0
15  
10  
5
DIMENSIÓN FACTOR  
gran mayoría no son idénticos. En otras palabras, son Nota: Esta figura representa la dimensión fractal en tér-  
estrategias que responden a los posibles resultados de minos de estrategias para la gestión compleja. Elaboración  
interacción (comportamientos) de la organización con propia.  
su entorno.  
Como se puede ver en la Figura 1, la dimensión fractal  
se entiende como el número de estrategias (autómata  
celular) necesarias para responder a los puntos dife-  
renciales no idénticos. Es decir, en una organización  
constituida por cinco (5) áreas funcionales con un fac-  
tor de dos (2) variables en una escala exponencial que  
incrementa una unidad, el sistema necesita para el  
Dado lo anterior, y a modo de entender con un ejemplo  
la gestión compleja, en esta oportunidad se utiliza la  
lógica de “conteo de cajas” para comprender un poco  
10  
más la dimensión fractal .  
Fórmula:  
Dimensión topológica = Dimensión de origen x primer período cinco (5) estrategias para responder a  
las necesidades del entorno. En ese sentido, el análi-  
sis muestra que en la medida en que incrementa las  
variables de un sistema, así mismo en cada período in-  
crementa el número de estrategias a implementar. Por  
lo tanto, son estrategias que cambian de estado cuando  
interactúan con sus aledaños, en su diseño contienen  
una visión total de la(s) necesidad(es) de la organiza-  
ción y el estado de su ocurrencia se da como un sistema  
vivo, es decir, participa de la complejidad de los demás  
sistemas y realiza cambios acordes con los procesos de  
la organización y su relación con el entorno.  
dimensión factor  
2
2
2
2
2
2
= 5 *2 = 10; 2 = 10  
= 5 * 3 = 15; 2 = 15  
= 5 * 4 = 20; 2 = 20  
= 5 * 5 = 25; 2 = 25  
= 5 * 6 = 30; 2 = 30  
= 5 * 7 = 35; 2 = 35  
Por consiguiente, es una gestión que desde una concien-  
11  
cia ecológica se preocupa por superar los problemas  
que enfrenta la organización en su relación con el entor-  
no (economía-naturaleza-medio ambiente) para honrar,  
respetar y colaborar con la naturaleza desde la posibi-  
lidad de comprender sus capacidades para mantener la  
vida y la sostenibilidad de las sociedades (Capra, 1996).  
De ahí nacen fenómenos de adaptación y supervivencia  
10  
Cabe anotar que los puntos diferenciales no son idénticos en  
todos los casos, pero con el apoyo de las estrategias como  
autómata celular se pretende responder a los grados de diferencia 11 E. Odum (1997) y R. Margalef (1974) presentan las diferenciasentre  
que hacen que el fenómeno sea distinto, sin que lanaturaleza de la  
organización se pierda.  
el conservacionismo y preservacionismo en términos dela ecología.  
que en la organización responden a comportamientos que se recogen para la construcción de las estrategias  
no periódicos y recurrencia de patrones a escalas espa- se convierten en ayuda de aprendizaje para mejorar la  
ciales y temporales.  
inteligencia, las capacidades y la toma de decisión, que  
luego es evaluada frente a las condiciones, escenarios  
En síntesis, es una organización disipativa que no vive y situaciones de un entorno cada vez más complejo  
de comportamientos estáticos, sino de múltiples ros- (Wang, Lingxi, Youg, Peijun, Fei-Yue, 2016).  
tros causantes de problemas sociales que confluye en  
la necesidad de una solución y que a partir de las estra-  
tegias como autómata celular se establece el límite de  
Referencias  
“
supervivencia” y el “limite de muerte” del sistema. Por  
Arroyo Méndez, Millán y Hassan Collado, S. (2007). Simula-  
ción de procesos sociales basada en agentes software.  
Revista de metodología de ciencias sociales, 14, 139-  
lo tanto, la gestión compleja permite conocer los seg-  
mentos pequeños y grandes y el límite de lo ilimitado  
de las actividades que ayudan a optimizar la(s) fun-  
ción(es) de la organización (Chávez Grimaldi, 2006). En  
ese sentido, la teoría fractal se convierte en una herra-  
mienta válida para el estudio de fenómenos dinámicos  
y no-lineales acorde a la complejidad del sistema, pero  
también a través de modelos computacionales de siste-  
mas sociales (modelos basados en agentes) es posible  
explicar la complejidad del sistema y las necesidades  
sociales y ambientales que la rodean; en otras pala-  
1
61.  
Assmann, H. (2002). Placer y ternura en la educación. Hacia  
una sociedad aprendiente. Madrid: Narcea, S. A. De edi-  
ciones.  
Bar-Yam, Y. (1997). Dynamics of complex systems. (P. Press,  
Ed.)  
Bar-Yam, Y. (2002). General Features of Complex Systems. in  
Encyclopedia of Life Support Systems. EOLSS, UNESCO,  
EOLSS Publishers, Oxford.  
1
2
bras, por medio del modelamiento y la simulación es  
posible lograr recrear las condiciones necesarias para la  
continuidad y adaptación del sistema.  
Bateson, G. (1993). La unidad sagrada. Pasos hacia una eco-  
logía de la mente. Barcelona: Gedisa.  
Bondarenko Pisemskaya, N. (Agosto de 2007). El lenguaje y la  
teoría del caos. Scielo, 23(53).  
Conclusiones  
Briggs, J. y. (2005). Espejo y reflejo: del caso al orden. Guía  
ilustrada de la teoría del caos y la ciencia de la totalidad.  
(4 Ed ed.). Barcelona, España: Gedisa.  
En la organización como estructura disipativa no tie-  
nen cabida la predicción ni el determinismo, así como Cabrera Cuevas, J. (2009). Creatividad hoy. Una evolución ha-  
tampoco existe una única medida de complejidad para  
el sistema. Se entiende que el sistema se caracteriza  
cia mayores niveles de conciencia y complejidad. Educa-  
ción y futuro, 15-42.  
por la inestabilidad y el desequilibrio (no-equilibrio) en Cabreras Cuevas, J. (2018). Epistemología de la creatividad  
escenarios de complejidad creciente, la cual se busca  
absorber con las ciencias de la complejidad. De ahí  
desde un enfoque de complejidad. Educación y huma-  
13  
nismo, pp. 113-126.  
nace la posibilidad de observar cosas distintas para Capra, F. (1996). El punto crucial (Segunda ed.). Buenos ai-  
adoptar escalas diferentes, según un modelo “multies-  
res: Editorial estaciones.  
calar” de la realidad donde existe más de un observador. Chávez Grimaldi, O. M. (2006). La enfermedad: Una visión  
En este artículo se demuestra que la organización como  
desde la teoría del caos y de los fractales. Medicrit, re-  
estructura disipativa es un sistema “inteligible” y que  
vista de medicina interna y medicina crítica, 3(3), 78-84.  
aprende de las interacciones con los demás sistemas Cornejo Álvarez, A. (2004). Complejidad y caos: guía para la  
que, a su vez, se robustecen a través de redes, alianzas  
administración del siglo XXI.  
y cooperación para absorber la complejidad. Esto signifi- Eschenhagen y Maldonado, M. (2014). Un viaje por las alter-  
ca que el tiempo se convierte en un factor determinante  
nativas al desarrollo. Universidad del Rosario.  
en la complejización del sistema, que está condiciona- Etkin, J. (2006). Gestión de la complejidad en las organizacio-  
do en lo natural y se corresponde exactamente en la  
ausencia de equilibrio, o lo que es equivalente, en el  
nes: estrategias frente a lo imprevisto y lo impensado  
(1a Ed ed.). Buenos aires: Ediciones Granica S.A.  
carácter inestable o dinámico del equilibrio (Maldonado Gil Domínguez, J. (2006). La gestión empresarial bajo el enfo-  
Catañeda, 2005).  
que de las organizaciones inteligentes en la sociedad de  
Desde este punto de vista conceptual, se muestra la  
la información. NEGOTIUM2,6.  
gestión compleja como el canalizador y catalizador de Hernandez Santana, A. (1997). El tejido interactivo de la or-  
procesos inestables fruto de la interacción (comporta-  
mientos) entre los sistemas. Se evidencia también que  
a partir de las estrategias como autómata celular se  
logra testificar la solidez de la organización respecto a  
ganización laboral: la dualidad formal-informal. Cen-  
tro de investigaciones Psicológicas y Sociológicas. Ob-  
tenido de http://bibliotecavirtual.clacso.org.ar/Cuba/  
cips/20120827035902/cips4-1.pdf  
su adaptación y coevolución con el medio. Los datos Hock, D. (2001). El nacimiento de la era caórdica. Barcelona:  
Revista de la Unidad de Investigación de  
5
5
la Facultad de Economía de la UNSA  
Granica.  
Nonaka y Takeuchi, I. (1999). La organización creadora de  
conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la  
dinámica de la innovación. Oxford University Press.  
Kauffman, S. (2000). Investigations. Oxford: Oxford Univer-  
sity Press.  
Lozano y Fuentes, M. (01 de Junio de 2008). Tratamiento Porskein, B. (2004). Del ser al hacer: los orígenes de la biolo-  
borroso del intangible en la valoración de empresas de  
gía del conocer. Santiago de chile: J.C. Sáenz.  
internet. Obtenido de http://www.eumed.net/cursecon/ Prigogine y Stengers, I. (1983). Naturaleza y creatividad.  
libreria/  
¿Tan solo una ilusión? Una exploración del caos al or-  
den. Tusquets.  
Luhmann, N. (1998). Complejidad y modernidad: de la unidad  
a la diferencia. Valladolid: Trotta.  
Prigogine y Stengers, I. (2004). La nueva alianza. Metamorfo-  
sis de la ciencia. Madrid: Alianza Editorial, S.A.  
Luhmann, N. (2007). La sociedad de la sociedad. Ciudad de  
méxico: Universidad iberoamericana-Herder.  
Maldonado Castañeda, C. (2003). El problema de la filosofía  
del conocimiento y el estudio de los sistemas complejos.  
Praxis filosófica, 17, 130-120.  
Prigogine, I. (1997). El fin de las certidumbre, s. 1. Santillana.  
Sáenz de cabezón, E. (11 de Noviembre de 2015). ¿Qué son  
los fractales? Obtenido de [Archivo de video]. Youtube.  
https://www.youtube.com/watch?v=Wea_1L-C9Xo  
Maldonado Catañeda, C. (2005). Complejidad de las ciencias Senge, P. (1990). La quinta disciplina, s. I. Granica Española.  
y ciencias de la complejidad (1era ed.). Universidad Ex- Villalba Puerta, M. E. (Enero-junio de 2012). Gestión con base  
ternado de Colombia.  
en las ciencias de la complejidad: Las organizaciones  
como estructuras disipativas. Universidad & Empresa,  
14(22). Obtenido de https://revistas.urosario.edu.co/  
index.php/empresa/article/view/1960  
Manrique Solana, R. (1987). Estructuras disipativas. De la ter-  
modinámica a la psicoterapia familiar. Asociación Espe-  
cializada Neurosiquiatria, VII(22).  
Max-Neef, M. (1993). Desarrollo a Escala Humana. Conceptos,  
aplicaciones y algunas reflexiones. Montevideo: Editorial  
Nordan-Comunidad.  
Wagensberg, J. (1986). Proceso al azar. Barcelona: Tusquets.  
Wang, Lingxi, Youg, Peijun, Fei-Yue, X. (2016). ACP-based  
social computing and parallel intelligence: Societies 5.0  
and beyond. ScienceDirect. CAAI Transactions on Intelli-  
gence Technology, 377-393.  
Morin, E. (1993). El método. I. La naturaleza de la naturaleza.  
Madrid: Cátedra.  
Morin, E. (2006). El método III. El conocimiento del conoci- Zimmerman, B. (Junio 19-22 de 1993). Chaos & Nonequili-  
miento. Madrid: Ediciones cátedra (Grupo Anaya, S. A.).  
Morris B, H. (2003). Dinamic open complex adaptive system.  
Tomado de tesis: Mercadeo con base en las ciencias de  
la complejidad y la lógica difusa. Universidad del Rosa-  
rio.  
brium: the flip side of strategic porcesses. Organization  
Development Journal, s.d.  
Morris, H. (2003). Mercadeo con base en las ciencias de la  
complejidad y la lógica difusa. Tesis. Universidad del Ro-  
sario.  
Negash, S. (2004). Business Intelligence. Communications of  
the Association for Information Systems, 13.