CC, 2020. Vol. 1, Nº1: 51–66. https://doi.org/10.48168/cc012020-004

“

El Pensamiento Complejo en las

Ciencias Sociales: hacia una nueva

Organización de la Empresa”

“

Complex Thinking in the Social Sciences:

towards a new Business Organization”

Dra. María Nely Vásquez Pérez

Profesora de la Facultad de Teología del Norte de España,

Sede de Vitoria. Investigadora Invitada del Instituto de

Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires, Argentina

nelvasper@gmail.com

Dr. Miguel Ramón Viguri Axpe

Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Humanas,

Universidad de Deusto, Bilbao, España.

Investigador Invitado del Instituto de Investigaciones Gino Germani,

Universidad de Buenos Aires, Argentina

mrviguri@deusto.es

_

_________________________________________________________________________________________

Recepción:30/10/2020

Aceptación: 18/11/2020

Resumen

El nuevo paradigma científico, desarrollado a partir de mediados del siglo XX es el pa-

radigma de la complejidad. Se trataba inicialmente de estudios teóricos para explicar

comportamientos sistémicos aparentemente anómalos. Surgió de la matemática y la

física. Pero sus principios epistémicos y metodológicos se han aplicado a otros ám-

bitos como el estudio de los sistemas sociales y las distintas formas de organización

social. Entre ellas, destaca su aplicación a la teoría económica y a la organización y

administración de empresas. El presente trabajo pretende mostrar resumidamente la

influencia que han tenido los conceptos, ideas y principios del pensamiento complejo

en una nueva manera de concebir, planificar y gestionar la empresa para concluir con

una serie de orientaciones que los teóricos de la economía están aún desarrollando

con el fin de orientarse en un contexto de mercados globales y volátiles que generan

incertidumbre.

Abstract

The new scientific paradigm, developed from the middle of the 20th century, is the

paradigm of complexity. Initially, these were theoretical studies to explain apparently

anomalous systemic behaviors. It emerged from mathematics and physics. But its

epistemic and methodological principles have been applied to other areas such as the

study of social systems and different forms of social organization. Among them, its

application to economic theory and business organization and administration stands

out. The present work aims to summarize the influence that the concepts, ideas and

Revista de la Unidad de Investigación de la Facultad de Economía de la UNSA

51

principles of complex thinking have had in a new way Esto tiene una consecuencia directa: si queremos com-

of conceiving, planning and managing the company to prender la naturaleza del diamante, del grafito o del

conclude with a series of orientations that economics grafeno, no podemos limitarnos a descomponer dichos

theorists are still developing with the in order to orient objetos en sus partículas elementales (los átomos de

itself in a context of global and volatile markets that carbono) y estudiar sus propiedades con la pretensión

generate uncertainty.

de que, a partir de ellas, se derivará la comprensión de

cualquier compuesto de carbono. Es decir que, a partir

del estudio cuantitativo de las propiedades individuales

del átomo de carbono, jamás podremos deducir ni indu-

Palabras clave

Complejidad, sistemas complejos, principios del para- cir las propiedades del grafito, el grafeno o el diamante.

digma de complejidad, organización de empresa, es- Aceptar la complejidad equivale a aceptar el carácter

tructura de red, inteligencia de grupo, estrategia em- estructural o sistémico de la realidad y, por ello, su irre-

presarial.

ductibilidad a lo puramente material o cuantitativo.

Keywords

Pues bien, existen en nuestro mundo numerosos pro-

blemas, no sólo físico-matemáticos, sino también políti-

Complexity, complex systems, principles of the comple- cos, sociales, culturales y económicos, que nos afectan

xity paradigm, company organization, network structu- a escala global. Se trata de problemas en los que in-

re, group intelligence, business strategy.

fluyen no sólo numerosísimos agentes que interactúan

y retroalimentan sus actuaciones recíprocamente, sino

que además, dichas interacciones se producen en forma

de red o sistema.

1

. Introducción y justificación: ¿Qué es la

complejidad y cuáles son sus principales

características?

Podemos citar, como ejemplo claro de esto, la bús-

Al hablar de complejidad se alude a una característica queda de un modelo económico sostenible (formulada

que afecta a cualquier objeto, en tanto en cuanto di- de manera concreta en los 17 Objetivos de Desarrollo

cho objeto nunca se nos presenta aislado y con entidad Sostenible de la Agenda 2030 de naciones Unidas) que

autosuficiente, sino que lo hace inserto en una red de sea capaz de evitar amenazas -ya realidades, por des-

relaciones recíprocas y dinámicas que llamamos siste- gracia- como el calentamiento global, los movimientos

ma. La complejidad, como característica de los siste- migratorios masivos y la desigual distribución de la ri-

mas, hace referencia a la imposibilidad de comprender queza en el mundo.

la naturaleza de las partes del sistema sin hacer alusión

al todo en el que se insertan. Dicho de otro modo: hace La idea central de la teoría de sistemas complejos -que

referencia a la causalidad descendente o up to down de la interacción de múltiples agentes emergen propie-

que el todo -el sistema- ejerce sobre sus partes, que es dades y fenómenos nuevos que no pueden reducirse a

simultánea a la causalidad ascendente que las partes las características de tales agentes- encuentra un do-

ejercen sobre el todo.

minio obvio de aplicación a nivel social. Por ello, la teo-

ría de los sistemas complejos se presenta de entrada

Por poner un ejemplo, los átomos de carbono tienen como una posibilidad interesante y valiosa por su poder

unas características físicas bien definidas: un determi- explicativo formal, que merece la pena considerar en

nado número de protones, neutrones, electrones, una relación a las cuestiones y dificultades con que se en-

determinada masa, una determinada valencia, etc. Pero frentan las ciencias sociales desde un punto de vista

dichos átomos pueden adquirir propiedades diferentes metodológico.

(por ejemplo, estabilidad y dureza) según la estruc-

tura molecular de la que formen parte. El grafito, el Es por ello que los principios del pensamiento sistémico

diamante y el grafeno, están materialmente hablando, y complejo han encontrado una gran acogida en muchas

formados por los mismos átomos de carbono. ¿Cómo es disciplinas, aparentemente dispares como la ecología (Kau-

posible que sus propiedades sean tan diferentes? Debi- ffman 1993), y más recientemente, también a las ciencias

do al influjo causal que ejerce la estructura molecular sociales; en especial, a la economía (Ormerod 2005), la

sobre dichos átomos. Es decir, que lo que determina antropología evolutiva (Axelrod 1984; Boyd y Richerson

las propiedades físicas del diamante no es la cantidad 2005) y la psicología social (Mosko y Damon 2005).

de átomos que tenga, ni las cantidades que definen las

propiedades individuales del carbono, sino la especifici- Para resolver los problemas sistémicos no podemos re-

dad estructural de una determinada geometría. Se trata currir a la estrategia analítica de diseccionar el problema

de una cuestión cualitativa, no cuantitativa.

en sus partes constituyentes y analizar las propiedades

52

CIENCIAS DE LA COMPLEJIDAD

de cada parte por separado. Porque precisamente lo ca- A partir de estas características generales, Edgar Morin

racterístico de estos problemas globales o complejos es establece una diferencia entre complejidad general y

que su naturaleza no deriva de las propiedades de sus complejidad restringida (Le Moigne y Morin 2007). La

componentes tomados de forma aislada, sino de la for- complejidad general es un enfoque filosófico y episte-

ma en la que estos están vinculados entre sí: lo impor- mológico a los fenómenos emergentes y no lineales.

tante es la red de interconexiones y relaciones entre los Utiliza un lenguaje natural, aunque de segundo nivel

componentes del problema. Dicha red es lo que hace (por su carácter crítico, que reviste aspectos de me-

que de ese problema, entendido como sistema comple- ta-lenguaje) y entiende la complejidad como un nuevo

jo, emerjan comportamientos que no son previsibles ni paradigma (Morin 1981) que permitiría armonizar las

comprensibles disciplinariamente.

ciencias formales y naturales con las ciencias sociales

y humanas, dando lugar a una ciencia entendida como

Por ello no es extraño que conceptos extraídos de las nueva alianza interdisciplinar de saberes (Prigogine y

disciplinas pioneras en el campo de las ciencias de la Stengers 1979). La complejidad restringida es un en-

complejidad, como la física (atractor extraño, dinámica foque metodológico a dichos fenómenos utilizando

caótica), la termodinámica (estructura disipativa), las lenguajes formales y técnicas computacionales. Este

matemáticas (fractalidad), o la lógica (borrosidad, ló- último enfoque se corresponde con los programas de

gicas no-clásicas), hayan trascendido dichas disciplinas investigación desarrollados a partir de la fundación del

y hayan sido incorporados a la reflexión de las ciencias Instituto de Santa Fe, en Estados Unidos, en 1984.

sociales. Esto es debido a que difícilmente podremos

encontrar un objeto más complejo que la propia socie- Ambas formas de enfoque para el estudio de fenóme-

dad humana.

nos complejos se han aplicado al campo de las ciencias

sociales mediante una serie de categorías que poste-

Pues bien, la característica básica común a todos esos riormente enumeraremos.

fenómenos complejos es la no-linealidad. ¿En qué con-

siste este concepto central?

2. Metodología

La no-linealidad, en matemáticas, hace referencia a sis- En la introducción se justifica de la importancia del

temas cuyo comportamiento no equivale a la suma de tema procediendo a la identificación de la complejidad

los comportamientos individuales de los elementos que en los fenómenos naturales, mostrando, asimismo, la

los integran. Con los sistemas lineales se puede trabajar relación de dichos fenómenos con otros análogos en el

con facilidad y establecer predicciones exactas. Con los campo de las ciencias sociales. Como desarrollo se pa-

sistemas no-lineales esto resulta prácticamente imposi- sará a enumerar una serie de principios o categorías

ble, dado que un pequeñísimo cambio en alguna de las de análisis que se han elaborado en las ciencias que

variables puede producir un conjunto de interacciones estudian estos fenómenos complejos (básicamente la

que provoque un resultado completamente dispar.

teoría de sistemas, las ciencias de la complejidad y el

pensamiento complejo) y que se han aplicado al aná-

La no-linealidad conlleva impredictibilidad o, en el me- lisis de las ciencias sociales. Posteriormente, como de-

jor de los casos, una posibilidad de predicción mera- bate controversial, estudiaremos el caso concreto de su

mente estadística. Por eso la complejidad va a asociada aplicación en el ámbito de la empresa (especialmente

a la idea de caos y aleatoriedad, azar.

en la organización y gestión de la empresa). El estu-

dio concluirá con algunas características y propuestas

Lo verdaderamente interesante de este enfoque es que de estudio (a modo de líneas abiertas) en referencia a

no sólo modifica nuestra idea sobre lo que es la ciencia una administración de empresas adaptada a los nuevos

en general, o las distintas ciencias en particular, sino cambios sociales de carácter global y a las nuevas he-

que modifica nuestra idea sobre lo que es la raciona- rramientas de control y de gestión económica.

lidad humana. Sitúa en el centro de la misma la fun-

ción de construir significados a través de un diálogo de 3. Desarrollo: ¿De qué forma se aplican

distintos saberes que intentan superar sus respectivas esas características al estudio de los

jergas específicas para buscar un logos común. Un lo- problemas sociales?

gos que estará integrado por cosmovisiones, imágenes

y valores que son elementos propiamente dinamizado- Los principios fundamentales del pensamiento complejo

res de la búsqueda intelectual y los que dotan a esa pueden conducirnos aunacomprensiónde la realidadin-

búsqueda de un significado que va más allá de lo me- dividual y social mejor problematizada, contextualizada

ramente nocional o teorético para aterrizar en la esfera e historizada. Conducen directamente a un esfuerzo por

existencial del sujeto que razona y comparte.

relacionar las diversas dimensiones del conocimiento de

Revista de la Unidad de Investigación de la Facultad de Economía de la UNSA

53

lo humano-social y de lo físico-natural (reconciliando las

ciencias sociales y las ciencias naturales). Estos princi-

pios llevan también a un método entendido como estra-

tegia. Todo ello está excelentemente expuesto, a partir

de un exhaustivo análisis de la propuesta moriniana,

por Enrique Luengo en su obra “El conocimiento de lo

social” (Luengo 2014). Nos inspiramos en el esquema

expositivo de la citada obra para desarrollar muy resu-

midamente algunos de dichos principios.

personal, al igual que la transformación personal

es transformación social.

De ahí que no pueda separarse adecuadamente

sujeto de objeto (uno de los presupuestos de la

ciencia simplificadora y reduccionista), puesto que

el sujeto-observador es parte del objeto-observa-

do-conceptualizado (Gutiérrez 2003), tal y como

ya defendía Kant con su archiconocida distinción

entre noúmeno (la cosa-en-sí, incognoscible) y fe-

nómeno (la cosa-en-cuanto-conocida-y-estructu-

rada-por-mí).

3.1. Principio sistémico estructurador

En un sistema, el todo no es igual a la suma de las

partes. La interrelación de las partes del sistema 3.3.Principio dia-léctico, dia-lógico,

produce una unidad global con propiedades que no

dia-logal

existían en dichas partes tomadas individualmente

(

Bohm 1997). Por ello se les denomina propieda-

En la interacción entre sistemas se produce una

complementariedad de lógicas y dinámicas com-

plementarias, aunque aparentemente opuestas.

Esta complementación se produce incluso bajo la

forma de tensión dialéctica. Por ello, la investiga-

ción compleja es inter y transdisciplinaria, porque

puede relacionar problemas cuyos principios pa-

recen antagónicos, manteniendo una dualidad sin

incurrir en un dualismo (Morin 1973).

des emergentes.

Por otro lado, también puede decirse que el todo

es menos que la suma de sus partes, porque la

estructura del sistema inhibe ciertas propiedades

que las partes tendrían individualmente.

Así pues, los sistemas no son cosas, sino patro-

nes o comportamientos estructurales que surgen

en la interacción entre el todo y sus partes (Morin

Esto tiene una implicación muy importante: todo

sistema u organización, por su interacción estructu-

ral con otros sistemas y consigo mismo, lleva la dia-

léctica (uni-dualidad) en su seno y ello le fuerza a la

constante readaptación; es decir, a la evolución.

1

981). Esas estructuras suelen mantenerse tem-

poralmente incluso dentro del cambio de las par-

tes, aunque de forma fluctuante. Lo que llamamos

organización es, por tanto, el producto de la re-

configuración constante del sistema (buscando el

equilibrio interno y la adaptación al entorno).

La dinámica evolutiva no es desintegradora, sino

que utiliza las oposiciones de forma reorganizati-

va. Lo lógico en la teoría de organizaciones, en ese

caso, es abrir el sistema al máximo intercambio

con otros sistemas en el medio social. Eso equi-

libra la reorganización constantemente con una

suficiente identidad estructural (aunque también

sujeta a cambios, adaptaciones y evolución).

3

.2. Principio hologramático

Este principio hace referencia a un tipo de organi-

zación en la que el todo está presente en la parte

que, a su vez, está en el todo; por lo que, a partir

de una de las partes del sistema, podrían recupe-

rarse la totalidad de sus propiedades sistémicas.

Para una organización resiliente es muy importan-

te entender y percibir los momentos de desequili-

brio, antagonismo y cuestionamiento organizacio-

nal como un proceso de crecimiento y aprendizaje

hacia otros tipos de orden y organización.

La realidad social es un sistema que está integrado

por nosotros. De tal manera que no existe como

un objeto externo o separado de nosotros, sino

que nos construye, a la vez que nosotros la cons-

truimos.

3

.4. Principio de feedback

Por ello, cuando la persona se abre a los otros,

en cuanto tales otros, enriquece la humanidad en

su conjunto. Elabora un nosotros más enriqueci-

do, transformando la multiculturalidad en una in-

terculturalidad que afecta a su propio proceso de

identidad en construcción permanente. Por eso la

transformación social es también transformación

El feedback va más allá de la interacción dialógica

y dialéctica. La recursividad es un proceso que ge-

nera una forma o estructura con un cierto elemen-

to de estabilidad o constancia.

Esta idea surge de la cibernética de Norbert Wie-

54

CIENCIAS DE LA COMPLEJIDAD

ner (Wiener 1998) y su formalización de la diná- lativista, ya que es posible la contrastación interpersonal.

mica de bucle. El bucle es una forma que genera Aceptando y aplicando el principio de incertidumbre. Si

una organización que provoca la interacción de la ni siquiera la realidad más simple, como las partículas

estructura sistémica consigo misma, reforzando y subatómicas, es situable en un contexto de certidumbre

amplificando sus propiedades (Morin 1981). Esto determinística, ¿cómo pretender esa certidumbre para

equivale a entender la recursividad como autoor- los procesos sociales? Hay que asumir que la realidad

ganización y autoproducción.

social no es previsible sino incierta y, probablemente,

indeterminada. Las decisiones de las organizaciones

En todo organismo (quizá el organismo vivo sea habrán de tomarse en contextos de incertidumbre, me-

la mejor metáfora para entender la perspectiva diante modelos de evaluación muy distintos a los basa-

sistémica), la muerte y la regeneración son cons- dos en la causalidad lineal.

tantes. Las moléculas y las células se disgregan y

son reemplazadas por otras. De modo análogo, en Aplicando el principio de incompletitud. No existe nin-

las instituciones sociales se produce el desgaste gún sistema formal que sea, a la vez, coherente y com-

de ciertas estructuras organizativas mientras que pleto. La incompletitud de todo sistema formal ocasiona

surgen otras nuevas que las sustituyen.

que las explicaciones siempre serán parciales y abier-

tas. Mejorables. Es un límite de la capacidad racional

(Gödel 1931). Lo que Kurt Gödel demostró es que todo

lenguaje (incluido el lenguaje en que se expresan las

3

.5. Principio de auto-eco-organización

La vida emerge a través del intercambio que desa- proposiciones científicas), para ser comprendido y uti-

rrollan los seres vivos con su entorno (medio am- lizado coherentemente, necesita de diversos meta-len-

biente u otros organismos) para lograr su autopro- guajes que operan simultáneamente. Esto equivale a la

ducción y autoorganización. Cualquier organismo aceptación de la existencia de múltiples lógicas (distin-

vivo necesita energía y materia exterior para re- tas de las lógicas clásicas o lineales) y meta-lógicas que

generarse y persistir. Su existencia es un equilibrio operan simultáneamente.

entre autonomía y dependencia del medio. Por eso

dice Edgar Morin que la organización del ser vivo Aceptando la necesidad de diálogo entre los conoci-

es un auto-eco-organización (Morin 2001).

mientos especializados. Este principio se refiere a la ur-

gente y necesaria articulación entre los conocimientos

multi, inter y transdisciplinarmente para dar cuenta de

la relación entre los ámbitos de la physis, lo biológico,

lo antropológico y lo social. No es contrario al principio

de análisis defendido por Descartes y que tantos y tan

4

. Debate: ¿Cómo pueden ayudar los

principios del pensamiento complejo a

Reimaginar la empresa y su organización?

Entendiendo que la realidad es movimiento. La ciencia buenos resultados ha ofrecido a la ciencia. Es un prin-

actual, en especial la biología en todas sus ramas, nos cipio complementario e integrador que establece una

muestra a los sistemas vivos en constante transforma- dialéctica entre análisis y síntesis, sin prescindir de nin-

ción y movimiento, en un esfuerzo por mantenerse en guno de los polos en tensión (porque genera una ten-

equilibrio, para buscar su reorganización o para trans- sión creativa) (Whitehead 1967).

formarse en nuevos sistemas (Bohm 1998).

Aceptando la necesidad de diálogo con otros conoci-

Entendiendo que la realidad es no-lineal. Es necesario mientos. La complejidad abre el campo del conocimien-

superar la causalidad lineal (sin anularla), proponiendo to a posibilidades nuevas que han sido cerradas por la

una causalidad en bucle y multirreferencial. Lo cierto es brecha abierta por el positivismo cientificista entre la

que en la naturaleza sólo existen causalidades de tipo ciencia y la filosofía, la ciencia y las artes, la ciencia y

multidimensional que presentan retrocausalidades con las religiones, etc. (Varsavsky 1982).

propiedades emergentes (Morin 1981). La causalidad

lineal sólo se produce en fenómenos tan simples que no 5. Complejidad y organización de empresa

resultan relevantes o interesantes para la comprensión (1). Cambio en los objetivos: De unidad de

de las dinámicas sociales, así como de las organizacio- producción a red de innovación

nes sistémicas.

5

.1.Ideas fundamentales sobre la organi-

Observando la función constructora del conocedor en

todo conocimiento. La investigación compleja incluye

conscientemente al sujeto que estudia en el proceso de

estudio. Esto no equivale a incurrir en un subjetivismo re-

zación

Las ciencias actuales (no sólo las de la compleji-

dad) nos revelan la realidad como una trama de

Revista de la Unidad de Investigación de la Facultad de Economía de la UNSA

55

procesos fluidos, complejos, inciertos, en la que

nos encontramos implicados creativamente.

por los principios de jerarquía, centralización de

las decisiones y planificación. Frente a esa orien-

tación jerárquica piramidal y rígida surgen nuevas

formas de organización basadas en redes de tra-

bajo que se van reestructurando a medida que es

necesario. Surge la organización “plana”, de dos o

tres niveles jerárquicos como mucho, los grupos

de trabajo (teamworking) y la organización en red

(networking). La metáfora sería la de la organi-

zación de una red neuronal, en la que los nodos

sólo se conectan sinápticamente cuando el caso lo

requiere y se vuelven a desconectar después. Lo

cual permite una organización flexible y de bajo

consumo de recursos, o sea, más eficiente (Kau-

ffman 1995). Además hay que pasar de entender

la jerarquía como poder, a entender la jerarquía

como la lógica de las cualidades emergentes, que

surgen del interior de la red de trabajo, en la co-

municación entre las personas, y no del ejercicio

de un poder central.

Si la realidad es una trama, una red, y (continuan-

do la metáfora) el ser humano un nodo de la mis-

ma, se podría entender que las organizaciones son

nodos formados por personas que, agrupándose

bajo diversas formas, buscan alcanzar determina-

das metas sociales y/o económicas.

Optimizar las estructuras en las que se producen

las conexiones entre los diversos nodos de la red

de esas organizaciones se convierte, por tanto, en

el objetivo central de toda estrategia corporativa

(Pérez 2001).

5

.2.Ideas previas simplificadoras que

tenemos que revisar

La racionalidad económica es el máximo beneficio.

El objetivo último de una empresa no es obtener

el máximo beneficio en el menor plazo. El objeti-

vo último de una organización es perpetuarse en

el tiempo, cumpliendo su misión corporativa cada

vez mejor si es posible. Por ello la racionalidad de

la empresa no sólo consiste en optimizar la rela-

ción medios-ingresos. La racionalidad es mucho

más compleja y multidimensional: ha de tener en

cuenta cómo se adapta la organización al entorno

y cómo crea nodos en que sus fines se encuentran

con los fines de otros grupos. Esta racionalidad que

busca la supervivencia en el tiempo y la creación

La visión de la sociedad como un sistema social

dotado de sus mecanismos de funcionamiento y

de cambio tiene como contrapartida un rechazo de

todo análisis y de toda forma de organización so-

cial que considere al actor de otro modo que por

el lugar que ocupa en la sociedad. Las sociedades

occidentales están constantemente agitadas por

un conflicto entre una visión a la vez sistémica y

utilitarista, de un lado, y la apelación a principios

universalistas por otro (Touraine 2005).

de empleo, ha de ser sostenible (económica, social 5.3.La organización desde la perspectiva

y medioambientalmente) y, para ello, necesita un

marco de valores, principios éticos y una cultura

humanizadora (Deming 1982).

sistémica y compleja

Las organizaciones son sistemas abiertos: Todo

sistema está situado dentro de un entorno, am-

biente o contexto. El sistema, para sobrevivir, debe

mantener una comunicación y una transacción con

su entorno.

La racionalidad del trabajo es reducir costes sa-

lariales. Lo más fácil es reducir costes reduciendo

personal. Pero el precio que se paga es la pérdida

de conocimiento con cada persona que se va y la

desmotivación de los que se quedan. Sin embargo,

hay otra forma de racionalizar el trabajo: median-

te una orientación a la innovación de productos,

servicios, procedimientos, formas organizativas,

estilos de dirección… Nuevos planteamientos que

hacen posible que los recursos y capacidades se

utilicen mejor. Naturalmente que la estrategia de

la innovación es un reto humano, porque es donde

la persona asume el reto de la transformación y no

tanto el sistema en cuanto tal.

Las organizaciones son sistemas complejos: Están

formadas por multitud de agentes independientes

e interdependientes con una tendencia a la au-

toorganización. Las organizaciones complejas, es

decir, con una mayor variedad interna tienen una

capacidad mayor de generar más y más variadas

respuestas a las demandas del entorno (Luhmann

1983)

Las organizaciones son sistemas dinámicos adap-

tativos: Se dice que un sistema es dinámico cuan-

do mantiene una armonía flexible con su entor-

no próximo a lo largo del tiempo. Y es adaptativo

cuando no sólo es influido por el medio ambiente

El poder sólo es tal si es central. Del enfoque eco-

nomicista clásico hemos heredado la visión de las

organizaciones como grandes estructuras regidas

56

CIENCIAS DE LA COMPLEJIDAD

sino que reacciona y se adapta a él. Es decir, es

capaz de modificarse y aprender de la experiencia

jan en una empresa, lejos de actuar “racionalmen-

te” guiados por un “pragmatismo económico”, lo

hacen en base a una serie de marcos de referencia

y a una mezcla de pautas heredadas y experimen-

tadas, conocimientos, protocolos, ciertas realida-

des socialmente construidas (como la imagen de

la empresa, los mitos y leyendas corporativos, la

narrativa, el valor, la legitimidad, la legalidad, las

restricciones normativas), percepciones, intuicio-

nes, necesidades, ambiciones, emociones, presio-

nes, miedos, respetos y expectativas. Esto hace

que el entorno no sea interpretado y entendido

por todos los integrantes de una organización de la

misma manera. Gestionar la pluralidad de lecturas

requiere de una habilidad comunicativa por parte

de la dirección.

(Begun 2003).

Las organizaciones son sistemas autopoiéticos y

autorreferenciales: Esto es, que producen y se au-

to-reproducen a sí mismas. La autopoiesis es la

capacidad de un sistema para reproducir sus pro-

pios elementos y las interrelaciones que los unen

(o sea, su propia organización). La autorreferencia

es la capacidad de establecer relaciones internas

y diferenciar esas relaciones de aquellas otras que

mantiene con su entorno (paradigma comunicati-

vo de la organización).

Las organizaciones son sistemas auto-eco-orga-

nizados: Las organizaciones son históricamente

contingentes (su evolución depende de la adap-

tación al entorno) y, por ello, están dotadas de un

saber y una memoria que están almacenados en

los miembros que la componen y que se expresan

en sus rutinas. Ahora bien, más que pensar en la

organización en sí misma, habría que pensar en un

conjunto de organizaciones (poblaciones) con ca-

racterísticas comunes. En otras palabras, la unidad

de análisis no es la organización, sino la población.

Esta es la base de un ecosistémico y, por tanto,

ecológico y sostenible.

Entender que los modos organizativos son el resul-

tado de las interacciones de la red de actores con

los que mantiene relaciones y no tanto el resultado

directo de una voluntad directiva. El estratega ten-

drá que conocer esa “configuración en red” para

intentar reconfigurarla a fin de lograr un mejor

acople de la organización con su entorno. La tarea

es no dejar a la empresa aislada en sus finalidades

propias e integrarla en los valores más amplios de

la sociedad en la que vive. La dirección ha de ejer-

cerse desde la toma e conciencia de cómo funciona

el fenómeno que se quiere gestionar y hoy enten-

demos que funciona en redes sociales.

5

.4.¿Cómo dirigir una organización

compleja?

Pasar de los sistemas pre-construidos, produc-

to del diseño y la planificación, a los sistemas

auto-construidos (autopoiéticos) de emergencia

espontánea. Lo que exige entender que los ór-

denes emergentes no son pre-construidos me-

diante finalidades impuestas desde fuera de los

sistemas y que el futuro no será tanto el resul-

tado de nuestras decisiones racionales como de

nuestros actos cotidianos en una especie de ge-

nética social.

Todos forman parte del problema y de la solución.

En la dirección estratégica de las organizaciones

no es posible trabajar en base a la separación su-

jeto-objeto. Todos, y los altos directivos no son

excepción, forman parte de la misma trama or-

ganizativa y social, aunque ocupen posiciones

distintas. Las organizaciones del tipo “yo pienso,

tú ejecutas”, por su rigidez estructural, tienen

pocas probabilidades de sobrevivir en un medio

cambiante que requiere más flexibilidad.

Para ello, el directivo ha de esforzarse por ayudar

a co-evolucionar su organización integrando sus

entornos y creando las condiciones y los ambien-

tes adecuados. Propiciar y encauzar serían en este

contexto palabras más acertadas que planificar y

controlar.

Una organización está hecha de seres humanos

con sus trayectorias individuales y sus sesgos cul-

turales, cognitivos y valorativos. Un análisis políti-

co de la organización nos va a permitir identificar

actores, intereses, alianzas, cooperación, tensio-

nes, que generan grados de desorden que pueden

terminar en crisis y provocar órbitas corporativas

no-lineales (creatividad e innovación).

Conseguir organizaciones flexibles, en las que la

descentralización, la rotación, la gestión del cono-

cimiento, la visión compartida, un cierto desorden

relativo para propiciar la innovación y un grado de

participación adecuado sean las principales pautas

directivas (Kliksberg 1993).

Hay que dirigir desde la multidimensionalidad de-

cisoria y no desde la racionalidad económica. Esto

implica asumir que todas las personas que traba-

Revista de la Unidad de Investigación de la Facultad de Economía de la UNSA

57

a través del contacto entre un emisor y un recep-

tor preestablecidos. Hay un narrador centrado. El

emisor se considera activo (persuasivo y retórico)

y el receptor pasivo (manipulable y persuadible).

Es una transmisión lineal de mensajes. El sentido

del mensaje es unívoco y dado por el emisor me-

diante la oportuna codificación de señales (bits).

Se basa en la existencia de códigos compartidos.

Lo que se dice es lo que se escucha. Se acepta la

posibilidad de error (ruido) y para subsanarlo se

incluye la noción de redundancia como reasegu-

ro. Es la comunicación en el mismo sentido en el

que la definieron Shannon y Weaber (Shannon y

Weaber 1949). Nos sirve para conseguir una alta

fiabilidad en la transmisión de la información a dis-

tancia.

6

(

. Complejidad y organización de empresa

2). Cambio en la estructura: Estructura

en red e inteligencia de equipo

6.1.Ideas que hay que rescatar, como

punto de partida

Pensar la realidad como una trama de procesos

fluidos, complejos y (a veces) caóticos. Complejo

es “complexus”, lo que está tejido junto. Habla-

mos pues de una trama dinámica configurada por

interconexiones energéticas y físicas pero también

simbólicas y culturales (redes de conversaciones),

unas más explícitas y otras más profundas.

Hablamos de un universo en red y nosotros forma-

mos parte de esa trama. El estratega ha de saber

trabajar con seres humanos y, como tales, con acto-

res relacionales, y no con actores racionales. Lo que

conduce a una orientación más consensual y cultu-

ral. Que sólo es factible a través de la comunicación.

No es necesariamente estratégica, más bien es

una comunicación “ciega”, como la bautizó Hum-

berto Eco. No importa lo que se transmita, en el

modelo de Shannon lo que importa es que llegue

correctamente. No se preocupa por el contexto ni

por el significado. Se trata de un modelo lineal,

secuencial y meramente lógico que se preocupa de

la comunicación entre máquinas (Schramm 1954).

No es que el modelo de Shannon no sea eficaz y

operativo. El error sería tomar la comunicación en-

tre máquinas como una analogía base para cons-

truir un modelo de comunicación entre humanos

(que es la comunicación constitutiva de todos los

fenómenos sociales, incluida la empresa, su orga-

nización, su estructura, su gobierno.

Ver las organizaciones como sistemas complejos

organizantes. Para conocer su estado hay que fi-

jarse en los flujos y en las interconexiones, ahí

donde surgen las relaciones y las innovaciones.

Y a la hora de dirigirlas, hay que manejar la in-

teligencia conectiva para saber generar ambien-

tes flexibles y cauces estratégicos que ayuden a

su co-evolución y que generen la innovación, el

sentido y la significación adecuados para mejorar

su articulación con los demás participantes en su

trama relacional consigo mismo y con los demás 6.3.La comunicación desde el paradigma

participantes. Ya que justamente de lo que se trata

es de no pensar el mundo como un conjunto de

opuestos binarios (y excluyentes).

de la complejidad

Es ante todo una capacidad humana que nos ayu-

da a manejar la propia complejidad del mundo,

permite desplegar nuestra potencialidad personal

y reconfigurar nuestras relaciones modificando

nuestro entorno. Nuestro mundo es social, lo cual

quiere decir que vivimos en el lenguaje (Echeve-

rría 1994). Vivimos en y por la comunicación.

Si la realidad es una trama, y el hombre un nodo

de la misma, la estrategia pasa a ser una forma

de tejer, tramar o desentramar esa red en busca

de otra configuración más propicia para nuestras

metas, necesidades y ambiciones. La Estrategia es

la capacidad humana que nos ayuda a articular y

reconfigurar nuestra trama de relaciones (persona-

les y profesionales) y así gestionar nuestro tránsito

desde una situación dada a otra mejor. Y para ello la

comunicación se ofrece como una opción de menor

coste energético y de mayor valor añadido que la

interacción y sobre todo la confrontación física.

Es, por tanto, el espacio del que surgen nuestro

pensamiento, nuestro análisis y nuestras opciones

y en el que se configura y reconfigura nuestra vi-

sión del mundo, pero también nuestra misma tra-

ma relacional. Por eso la comunicación es momen-

to de transformación.

6

.2.La idea de comunicación clásica que

La comunicación es también el espacio interacti-

vo, relacional y social de encuentro, hibridación y

transformación entre las identidades y alteridades

presentes en cada situación. Es el factor decisivo

hemos recibido

Es un acto de transmisión de información que se da

58

CIENCIAS DE LA COMPLEJIDAD

en la transformación de sociedades multiculturales

en sociedades inclusivas e interculturales. La co-

municación reconoce y potencia nuestras especifi-

cidades a la par que abre nuestra trama social.

al objeto del mundo que intenta reflejar (la me-

táfora del procesamiento de información por una

máquina computadora), sino que forma parte de

una estructura global de la conceptualización de

la realidad en la que participan simultáneamente

todos los mecanismos perceptivos de los seres hu-

manos (Mora 2007).

Desde la perspectiva de la complejidad, las fun-

ciones de emisor y receptor quedan relativizadas,

porque no hay un observador equidistante en di-

cha conversación, que pueda actuar de cronista o

narrador objetivo.

Además, el pensamiento humano es holístico y

no se reduce a módulos de funcionamiento autó-

nomo. No se produce en determinadas áreas del

cerebro, desconectadas de otras áreas, sino en la

globalidad del funcionamiento neural (y no sólo en

el cerebro, sino en la totalidad del sistema neural).

La comunicación es una construcción permanente

de significados y un proceso también permanente

de modificación de contextos. La relación entre in-

terpretación y significación (no una mera decodifi-

cación, como en la teoría de Shannon) en función

del contexto, modifica la posición de los comu-

nicantes, creando espacios contextuales nuevos

que, a su vez, repercuten en nuevas interpretacio-

nes.

Por ello la comunicación no es meramente una

transmisión de contenido lógico, sino un proceso

creativo e imaginativo, cuya descripción va más

allá del esquema reduccionista propuesto por el

neopositivismo (aún dominante en la ciencia).

Por ello se impone una cautela, ya que el signifi- 6.5.Inteligencia de Equipo. “Swarm In-

cado captado e interpretado inmediatamente no

necesariamente coincide con el significado que se

desea expresar y transmitir, dado que el significa-

do varía en función del contexto y de las personas

implicadas en la situación de comunicación.

telligence”. Redes de aprendizaje e

innovación: Inteligencia para la em-

presa

Las ciencias de la complejidad, a partir del carác-

ter sistémico y holístico de los sistemas durante la

transmisión de información, también han suminis-

trado modelos de comunicación y aprendizaje co-

laborativo que se han revelado sumamente efica-

ces para la construcción de significados comunes.

Se les llama Inteligencia de enjambre, o también

podemos llamarlo Aprendizaje Colaborativo en

Red (Networked Collaborative Learning)

Una condición esencial para la comunicación es la

necesidad interpretar las intenciones ajenas. Ello

exige empatía, capacidad de ponerse en el lugar

el otro y suficiente valoración del otro como para

querer hacerlo. Es una acción común con otro. Im-

plica empatía y emocionalidad. Y ello hace que la

comunicación, incluso la comunicación como fac-

tor estratégico en la organización de la empresa,

implique un fundamento ético y una escala de va-

lores humanos compartida, aunque sea a nivel de

mínimos.

Los humanos parecemos requerir algún tipo de

control central para construir algo sensato o ser-

vicial. Las termitas, en cambio, fabrican sus ciu-

dades -esos túmulos casi mil veces mayores que

su cuerpo- sin necesidad de planos, arquitectos ni

jefes de obra: solo con comunicación local. Cien-

tíficos de Boston han estudiado a las termitas y

han logrado unas cuadrillas de pequeños robots

que son capaces de edificar estructuras sin ningún

control central. La robótica ya posee la inteligencia

del enjambre o, al menos, comportamientos simi-

lares a dicha inteligencia.

6

.4.¿Qué nos dicen las ciencias cognitivas

sobre la comunicación?

No preexiste objetivamente un mundo exterior al

que los seres humanos puedan acceder directa y

objetivamente a través de sus sentidos o mecanis-

mos de percepción, sino que percibimos el mundo

a través de la cognición mediatizada por el pensa-

miento, la cultura y el lenguaje. La mente humana

no es, pues, un reflejo de la naturaleza, sino una

instancia de construcción de la realidad en el ejer-

cicio de la comunicación (Lewontin 2000).

La propiedad básica que los hace enjambres, al

igual que ocurre con los sistemas complejos, es

su comportamiento de autoorganización; es decir,

es el hecho de que una gran cantidad de procesos

simples pueden conducir a resultados complejos y

que explica muy bien Len Fisher (Fisher 2009 ).

El pensamiento no se limita al manejo sistemá-

tico y mecánico de símbolos abstractos aplicados

Revista de la Unidad de Investigación de la Facultad de Economía de la UNSA

59

El comportamiento de las hormigas es el ejemplo

más conocido de la inteligencia de enjambre. Mu-

chas especies de hormigas tienen un depósito de

una sustancia química llamada feromona. Es un

medio de señales cuyas principales ventajas son

el gran alcance y el evitar obstáculos, puesto que

son arrastradas por el aire. Por ello, las hormigas

no se comunican directamente entre sí, pero si-

guen rastros de feromona (dejando a sus propias

feromonas, por lo que la pista se ve reforzado). El

camino que conecta la fuente de alimento y el nido

está optimizado, y además, no tienen ningún tipo

de conocimiento global del problema por cualquie-

ra de los agentes.

patrones emergentes de comunicación y colabora-

ción, que no se relacionan ni se deducen de com-

portamientos individuales.

Uno de los ejemplos más claros de esto es el fil-

trado colaborativo. Se basa en la premisa de que

las personas que buscan información deben ser

capaz de hacer uso de lo que otros ya han encon-

trado y evaluado. Los sistemas tradicionales de

filtrado colaborativo (Melville y Sindhwani 2010)

almacenan las preferencias y las evaluaciones de

los usuarios con respecto a varios elementos (de

las novelas y canciones, a los recursos de apren-

dizaje en una clase). Esas preferencias permiten

a otros usuarios ver lo que sus compañeros han

elegido y utilizar esta información como guía para

sus acciones.

Este fenómeno está directamente relacionado con

la Teoría de Redes. Se han resuelto exitosamen-

te muchos problemas administrativos, por ejem-

plo de diseño de sistema de transportes, sistemas

de información y programación de proyectos, con

ayuda de los modelos de redes y con técnicas de

análisis de redes.

En los últimos años, el crecimiento del comercio

electrónico ha estimulado el uso de sistemas de

filtrado colaborativo para establecer sistemas de

recomendación. Por lo tanto, el objetivo de un

sistema moderno de filtrado colaborativo puede

enunciarse como la predicción de la utilidad de un

determinado tema para un usuario particular, so-

bre la base de gustos anteriores del usuario y las

opiniones de otros usuarios con gustos similares.

Entre los adelantos en el campo de la investigación

operativa puede decirse que la teoría de redes está

entre las que poseen una más amplia variedad de

aplicaciones. La estructura de las redes puede ser

representada por un gráfico con vértices o nodos y

ramas o arcos, correspondientes a las estaciones

y enlaces respectivamente (esto es evidente en el

caso de las redes de transporte o comunicaciones,

pero también en todos los demás tipos).

Lo interesante del caso es que esta técnica no es

una mera herramienta para tomar decisiones o

para influir en las mismas, sino que es un proceso

de aprendizaje de la red en cuanto tal. Por ello se

habla de Internet como de una red semántica (con

capacidad de aprendizaje y adaptación).

Otro ejemplo. Los Modelos de Redes de Activida-

des sirven para planear, programar y controlar

proyectos que constan de numerosos trabajos o

tareas separadas que son llevadas a cabo por di-

versos departamentos, personas, etcétera. Con

frecuencia, estos proyectos son tan grandes y/o

tan complejos que no es posible que un adminis-

trador tenga en mente toda la información relativa

al plan, al programa y al avance de su proyecto.

En estas situaciones, las técnicas de evaluación y

revisión basadas en redes, se han mostrado alta-

mente eficaces.

Otro ejemplo de inteligencia de enjambre en hu-

manos es la secuenciación adaptativa de colabora-

ción. La secuenciación de adaptación es uno de los

principales retos en la actualidad en el ámbito de

la educación basada en la Web o en cursos virtua-

les a distancia.

El problema consiste en seleccionar el orden en

que se presentan un conjunto de unidades para el

estudiante (en una secuencia) con el fin de hacer

su aprendizaje lo más exitoso posible, teniendo en

cuenta las capacidades y necesidades de cada es-

tudiante (personalización).

6

.6.Inteligencia de red aplicada a grupos

sociales

Un ejemplo de la inteligencia de enjambre en gru-

pos humanos es cuando existe una gran cantidad

de personas que interactúan sin ninguna comu-

nicación directa entre ellos pero se produce una

comunicación indirecta a través de algún tipo de

entorno (de aprendizaje). Entonces se producen

Estos estudiantes diferentes maximizan su aprendi-

zaje con diferentes secuencias de actividades: algu-

nos se beneficiarán de una secuencia conun enfoque

deductivo, mientras que otros prefieren los plantea-

mientos inductivos, y algunos prefieren actividades

con una gran cantidad de texto, mientras que otros

60

CIENCIAS DE LA COMPLEJIDAD

aprenden más con los recursos gráficos, etc.

problema, obstaculizando la generación de una nueva

teoría estratégica para la toma de decisiones organiza-

Los estudiantes son obviamente diferentes y pre- cionales y empresariales.

fieren diferentes secuencias de aprendizaje, pero

sus preferencias muestran cierto grado de correla- 7.1.Ideas previas sobre la decisión

ción, como en el caso anterior. Así que el problema

de la secuenciación es de optimización de la ruta

estratégica que es preciso revisar

(

encontrar el camino que maximiza el aprendizaje)

Estas ideas que dificultan la nueva teoría estra-

tégica operativizan varios supuestos que, aunque

han ido evolucionando, mantienen su estructura

como conjunto:

como hacen las técnicas de aprendizaje colectivo.

6

.7.Futuro del aprendizaje colectivo

basado en redes de inteligencia social

El supuesto de la racionalidad económica, que im-

plica que las personas sólo actúan racionalmente

cuando buscan su máximo beneficio individual y,

asimismo, las organizaciones actúan optimizando

resultados económicos medibles. Este supuesto se

ha expresado de diversas maneras que van, desde

la racionalidad económica de los modelos neoclá-

sicos (Adam Smith), a la racionalidad limitada de

Herbert Simon, pasando por la racionalidad según

Max Weber.

En cualquier caso, muchas de las aplicaciones

más prometedoras de las técnicas de inteligencia

de enjambre se están desarrollando en Internet y

proceden del ámbito de aprendizaje por enjambre

social. El filtrado colaborativo es un campo activo

en algunas aplicaciones comerciales, como el sis-

tema de recomendaciones, mientras que la inves-

tigación sobre la secuencia de colaboración puede

conducir a una mejor comprensión de la forma en

que el usuario navega por la Web.

El supuesto de dirección única y jerárquica, en el

que la dirección actúa jerárquica y piramidalmen-

te, de arriba abajo y en el que las organizaciones

actúan monolíticamente, con fines y criterios cla-

ros y únicos.

Aunque el problema de la secuenciación trae si-

militudes con otros problemas de optimización de

ruta, existen diferencias que deben tenerse en

cuenta. En primer lugar, el camino tiene que ser

optimizado para cada usuario. El camino que es

óptimo para todo el mundo puede no ser óptimo

para cada estudiante. Esto es especialmente crítico

para los sistemas e-learning. El enfoque adoptado

por Mortera-Gutiérrez (Mortera-Gutiérrez 2006) es

una mezcla de sistemas tradicionales de filtrado y

sistemas de secuenciación de colaboración, dando

a los estudiantes información sobre el desempeño

de sus colaboradores y las medidas adoptadas por

ellos (como grupo, no individualmente). Este enfo-

que pone al estudiante en un estado metacogniti-

vo cuando se enfrentan con sus compañeros a los

resultados o resolución de problemas (Santamaría

González 2008).

Un conjunto de supuestos ideológicos (por tanto no

demostrados pero que funcionan como si fueran evi-

dentes).Porejemplo:sóloesreallo económicamente

medible, porlo que hay que olvidar lo social y comu-

nitario, por ser intangible, para establecer posiciones

de privilegio desde las que ganar dinero como aspi-

ración máxima de la vida, etc.

Un pragmatismo en cuanto a los fines, de tipo funcio-

nalista, unido a un enfoque basado en la linealidad y

el equilibrio, tratado conunafuertebasematemática.

El supuesto de que el medio está fijado. Un carácter

estático que se traduce en un interés prescriptivo,

universalistay simplista. Como si larealidad fueseun

punto de partida y no de llegada. Como si el mundo

que nos rodea no fuese cambiante y en construcción

constante, por lo que no podemos ni podremos nun-

ca cosificarlo y normativizarlo de manera definitiva.

Olvidando que las formulaciones científicas siempre

son hipotéticas, incompletas y han de permanecer

abiertas a ulteriores desarrollos.

La verdadera revolución en la organización y admi-

nistración de empresas sería resolver el problema

de cómo aplicar este proceso metacognitivo de

aprendizaje generando clusters colaborativos en

ciertos sectores, aunque abiertos a un intercambio

con nodos de otros sectores diferentes.

7

. Complejidad y organización de empresa

(

3): Cambio en la estrategia: Flexibilidad

para tomar decisiones en la incertidumbre

7.2.Críticas al paradigma clásico desde el

sentido común

Hay varias ideas previas que dificultan la solución a este El hecho es que participamos de diversos sesgos que

Revista de la Unidad de Investigación de la Facultad de Economía de la UNSA

61

cualitativos y de estructuras sistémicas. También

evolucionamos, como sociedad, como especie y

como individuos. Esta visión históricamente situa-

da pone el énfasis en las posibilidades futuras del

ser humano. Es una crítica de algunas exagera-

ciones de la racionalidad moderno-ilustrada, tales

como el positivismo, el mecanicismo y el reduccio-

nismo materialista. Incorporan conceptos que pro-

ceden de las ciencias sociales. La idea central es

que la misma ciencia económica se desarrolla en

forma de cultura o subcultura, preñada de valores

y actos de evaluación que no se producen de for-

ma meramente mecánica o algorítmica (Mirowski

1989).

nos alejan de los comportamientos racionales me-

ramente formales o algorítmicos (es decir, una ra-

cionalidad que se aplica unidireccionalmente y en

términos unívocos).

Los humanos somos seres sociales y nuestra in-

teligencia, nuestra capacidad de comprensión,

también lo es. Asignamos valores y significados en

función de la comunicación con nuestros semejan-

tes. Una sociedad de humanos que se rigieran sólo

por razones de ganancia económica, renunciando

a la emoción, a la solidaridad o la compasión, sus-

tentada sólo en el cálculo egoísta, resultaría im-

posible. Las interacciones sociales -incluidos los

intercambios de mercado- requieren valores y ac-

titudes éticas, como la confianza, lealtad y sentido

del compromiso. La presunción de que los huma-

nos son puramente egoístas, o que la racionalidad

es el comportamiento egoísta, es falsa.

Y evolucionamos innovando. Y la innovación no se

puede crear mecánicamente, ni es el resultado de

la aplicación de ningún método concreto. Las má-

quinas son lineales. El ser humano, cuando crea,

es no-lineal, imaginativo, caótico, imprevisible.

Tomar en serio la innovación de la empresa im-

plica crear entornos en los que puedan compartir-

se ideas de no-linealidad y caos. Ello permite una

cierta inestabilidad relativa (que es como surgen

las nuevas propiedades y los nuevos estilos y es-

tructuras adaptativas).

Somos seres racionales que elaboran sus decisio-

nes en base a procesos lógicos y también emo-

cionales. Las emociones son el significado de los

conceptos (la resonancia emocional o afectiva que

una determinada palabra activa en nosotros es su

significado o su sentido real para nosotros). Es-

tas distintas resonancias emocionales son lo que

nos permite distinguir entre normas morales (no

matarás) y normas convencionales (el tenedor se

coge con la mano izquierda) (Ovejero 2005).

Las anteriores críticas al modelo clásico de racio-

nalidad han sido demostradas y fundamentadas

por las actuales neurociencias. En la actualidad

ninguna estrategia de negocios que pretenda te-

ner éxito puede obviar la investigación científica

sobre el funcionamiento de las percepciones, la

memoria, la cognición, la emoción, la razón, y los

mecanismos que interactúan durante el aprendi-

zaje y toma de decisiones del cliente. Por ello, las

neurociencias tendrán una importancia decisiva en

todos los aspectos de la vida humana y la configu-

ración social. Y dichas neurociencias son, precisa-

mente, la punta de lanza de las actuales ciencias

de la complejidad.

7

.3.Las críticas desde dentro del Manage-

ment

Hoy se habla con tranquilidad de “cultura corporati-

va”, “valor de la imagen”, “inteligencia emocional”,

“conocimiento”, “confianza” y otros intangibles.

Pero esto no fue siempre así de obvio. Muchos au-

tores de peso realizaron un trabajo enorme para

abrir al directivo la posibilidad de trabajar con pa-

rámetros cualitativos.

Por otro lado, es notable la falta de una teoría de la

estrategia o de la decisión racional en sentido fuer-

te. Hay múltiples desarrollos teóricos que abordan

problemas distintos, pero sin una consistencia teó-

rica unificada. Jules Goddard (Goddard 1997) po-

nía el dedo en la llaga al denunciar que las ideas

sobre la estrategia se han limitado a acumularse,

en lugar de materializarse en un sustrato teórico

de aceptación general sobre el que construir inves-

tigaciones serias.

La concepción sistémica de la sociedad y el merca-

do también es un enfoque cualitativo o estructural

(aunque compatible con lo cuantitativo). Surgida

en el campo de la biología y la cibernética, provo-

ca un profundo cambio en la forma de entender la

organización. Aporta un nuevo modelo epistemo-

lógico y abre la organización y sus estrategias al

paradigma de la complejidad (Senge 1990), (Par-

sons 1960), (Nonaka y Takeuchi 1995), (Maturana

y Varela 1984).

Por último, es evidente que los escándalos empre-

sariales como WorldCom, Enron, Parmalat, etc.,

Pero no sólo vivimos en un mundo de intangibles

62

CIENCIAS DE LA COMPLEJIDAD

etc., están reclamando recuperar la ética empre-

sarial, no ya por mera responsabilidad moral, sino

como parte de un modelo estratégico de eficiencia

empresarial y de racionalidad en el largo plazo.

tural y, sobre todo, la búsqueda de un modelo de

desarrollo sostenible y compartible.

Estas críticas y reflexiones, como se decía, han

sido aportadas desde muy diversos ámbitos cien-

tíficos y epistémicos: las teorías de la acción so-

cial (Jurgen Habermas); la antropología cultural

7

.4.Las críticas desde fuera del Manage-

ment

(Constantin von Barloewen); la sociología (Hoc-

La lógica clásica de la administración de empresas

también ha recibido numerosas críticas proceden-

tes de las más variadas (y aparentemente inco-

nexas) áreas de conocimiento, lo que refuerza el

valor de dichas críticas.

ksbergen, Gidens, Touraine, Castells, Bordieu); la

psicología económica (Daniel Kahnemann); la fi-

losofía (Javier Echeverría, Fernando Savater); la

ética (Adela Cortina, Javier Darío Restrepo); la sis-

témica (Maturana y Varela, Luhmann, Serra); La

comunicación y la educación (Paulo Freire, Mario

Kaplun, Jesús Martín-Barbero, Rosa María Alfaro,

Sandra Massoni, Raúl Fuentes Navarro, y el Foro

Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunica-

ción-FISEC).

Para comenzar, el hecho de que la globalización

haya cambiado las reglas conforme a las que el

sistema socio-económico evoluciona es un hecho

nada trivial porque nos sitúa en un marco de alta

volatilidad e incertidumbre. Por ello, las solucio-

nes a los problemas económicos -que cada vez 7.5.¿Cómo debiera evolucionar el Mana-

son de orden más supraestatal- requieren diver-

sas estrategias locales y globales coordinadas en

red desde diversos ámbitos (más allá de los eco-

nómicos).

gement?

Si la ciencia de administración de empresas aten-

diera a las críticas reseñadas, internas y externas,

la gestión de empresas en general experimentaría

una serie de cambios positivos:

Se apoyaría cada vez más en la eficacia de la infor-

mación, siendo de destacar la aparición de softwa-

re muy potente, amigable e intuitivo. De modo que

la comunicación (hacia afuera y hacia adentro) se-

guiría adquiriendo importancia en la empresa.

Por otro lado, el paradigma económico clásico (la

economía de Adam Smith, o más modernamente,

la economía positiva de Samuelson) ha entrado en

crisis a partir de los cracks bursátiles y los escán-

dalos financieros derivados de malas praxis, pero

también de la emergencia de nuevos productos fi-

nancieros como fruto del carácter global del siste-

ma económico.

La empresa sería capaz de enfrentarse a un mundo

caleidoscópico, y saber actuar sometida a múltiples

presiones, limitaciones y controles. Dicha flexibili-

dad procedería de un enfoque o cultura empresa-

rial más humana y de unos códigos de conducta

mucho más éticos -más críticos- que los actuales

el management reaccionaría a tales cambios y se

haría, asimismo, más humano y más responsable

porque aceptaría algo en verdad evidente: que las

personas, y sus capacidades intelectuales, serán

el activo más valioso de las empresas a todos los

niveles de funcionamiento.

Se hace evidente que se necesita manejar otros

parámetros además de los económicos (enten-

didos economicistamente); es decir, introducir lo

cualitativo en los análisis micro-meso-macroeco-

nómicos. El positivismo utilitarista, pragmático y

funcional se revela como corto de miras y obtuso

en las decisiones.

Una de las críticas más radicales y fuertes es, como

ya hemos puesto de manifiesto, la de la raciona-

lidad como puro proceso cognitivo. Si se tiene en

cuenta la multidimensionalidad de la inteligencia 8. Conclusiones sobre el pensamiento

humana, es evidente que se necesita incorporar complejo aplicado a un nuevo modelo de

una interdisciplinariedad en la estrategia, que empresa: Nuevos objetivos, nueva estruc-

supere la división entre ciencias duras y ciencias tura y nueva estrategia

humanas y sociales. Toda ciencia es humana. La

cuestión relevante es si es humanizadora o no. De todo lo planteado y sostenido por autores de indis-

Esto también introduce en la racionalidad cientí- cutible autoridad en el tema de complejidad y teoría de

fica la cuestión del horizonte político hacia el que las organizaciones es posible afirmar que esta cues-

se quiere encaminar la investigación y enfoca los tión afecta de lleno a los pilares tradicionales de

problemas a investigar incorporando el factor cul- las organizaciones en general y a la empresa en parti-

Revista de la Unidad de Investigación de la Facultad de Economía de la UNSA

63

cular. Podemos resumir los cambios de la introducción

del paradigma complejo en el ámbito de la sociedad y

el desarrollo empresarial en una serie de conclusiones.

La coherencia y persistencia de estos sistemas

está en directa relación con las múltiples cone-

xiones y retroalimentaciones entre las partes, de

la agregación de elementos y de la capacidad de

aprendizaje para la adaptación permanente.

8.1.Cambio en el concepto de planifica-

ción

8.3. Conexión en red y flexibilidad

En la planificación, al aumentar de manera enorme

la dificultad en la predicción del futuro, a causa del

aumento de la incertidumbre y la imposibilidad de

conocer con la suficiente anticipación la aparición

de estados emergentes, ha llevado a que las orga-

nizaciones no planifiquen operaciones a más allá

de tres a cuatro años como horizonte para evitar

riesgos innecesarios.

La acción que toma el agente durante un tiem-

po, está generada por las diferentes estructuras

de conocimiento que los agentes que componen el

sistema van siguiendo. Los agentes están conec-

tados entre sí mediante bucles de retroalimenta-

ción, pero ningún componente individual dicta el

comportamiento del sistema total, sino que este

emerge de las interacciones entre ellos. Por ello se

puede decir que el sistema se auto-organiza. Para

ello se hace necesario encontrar estructuras que,

al mismo tiempo que integran y cohesionan, sean

flexibles para garantizar el cambio que permite la

adaptación y la viabilidad en la dirección y el lide-

razgo.

En contextos tan impredecibles, la función de

“planificación” cambia necesariamente de natura-

leza, porque no tiene mucho sentido seguir

insistiendo en planes basados en premisas rotun-

das, objetivos numéricos minuciosos e itinerarios

predeterminados que sólo contribuyen a coartar

la capacidad de reacción. Además, en este es-

cenario tan incierto resulta cada vez más difí- 8.4.Base preparada, motivada, empode-

cil diagnosticar, y mucho más predecir y planificar

rada y con iniciativas

como se ha venido haciendo hasta ahora.

En un entorno altamente cambiante y complejo se

requiere que la dotación de potencial humano sea

capaz de iniciativa, automotivación, creatividad

e innovación; características que el liderazgo del

pasado no permitía y que ahora un liderazgo que

principalmente oriente y coordine las decisiones y

acciones que agentes empoderados llevan adelan-

te, puede facilitar caminos de eficacia y eficiencia

que permiten, al mismo tiempo, el aprendizaje y

la adaptación.

8

.2.Capacidad de reacción: Sistemas

Complejos Adaptativos

Algunos autores proponen el estudio de las em-

presas considerando dos propiedades fundamen-

tales de los Sistemas Complejos Adaptativos: a)

Inestabilidad limitada en la que se afirma la co-

existencia de estabilidad e inestabilidad como

requisito de la dinámica organizacional y b) Au-

to-organización espontánea que emerge de las

interacciones que se dan entre los componentes 8.5.Cambio en el concepto de control y

del sistema en la estructuración (organización en

el leguaje tradicional), puesto que en el entorno,

alta y bruscamente cambiante, se necesita de

una estructura mucho más flexible y liviana que la

pesada y rígida estructura que se usaba antes.

liderazgo

También hay modificación en el concepto de con-

trol, dado que en un ambiente alta y súbitamente

cambiante se requieren correcciones sumamente

rápidas, y dicho más exactamente correcciones en

tiempo real. Para alcanzar este fin, y ante la falta

de seguridad en la predicción para una planifica-

ción contable, se hace necesario disponer de al-

gún medio que permita esa corrección inmediata,

lo que lleva obligatoriamente a un cambio en la

concepción de los mecanismos de control.

Se debe indicar que todos los sistemas com-

plejos adaptativos como la empresa comparten las

mismas propiedades o características comunes,

esto es: auto-organización, no- linealidad, memo-

ria conceptual distribuida, creatividad y capacidad

de adaptación.

Se pueden describir como conjuntos de agentes 8.6 Jerarquización colaborativa y multidi-

interactivos en base a reglas (por lo general sen- mensional

cillas) que cambian (para adaptarse) en la medida

en que el sistema va acumulando experiencia.

En relación directa con lo dicho y a modo de ejem-

64

CIENCIAS DE LA COMPLEJIDAD

plo, en los últimos tiempos, en opinión de muchos

autores, el diseño de las organizaciones está pa-

sando de las estructuras verticales a las colabora-

tivas; prefiriendo estructuras basadas en redes,

buscando un equilibrio entre control y aprendi-

zaje, entre jerarquía y red, para lograr o alcanzar

una organización flexible, adaptable e inteligente.

Esto permite tomar conciencia de un fenómeno

que perturba gravemente a las organizaciones,

sin que se pueda muchas veces caer en la cuenta

acerca de dónde está el origen del problema. Tal

como lo plantean muchos autores importantes, la

complejidad es una de las más grandes amenazas

que afectan a las empresas de este tiempo si no

se adecuan a la nueva realidad, tal como lo han

expresado Holland (2014), Battram (2001), Morin

(2011), Mariotti (2007); por citar los más repre-

sentativos.

La organización empresarial como sistema adap-

tativo complejo es la antítesis de la organización

tradicional. Al ser un sistema caracterizado por la

emergencia, la auto-organización y la evolución,

implica diseños organizacionales a partir de nue-

vos paradigmas que consideran la búsqueda de

inestabilidad limitada, desarrollo de operaciones

en ausencia de controlador central (líder, geren-

te, coordinador) y de parámetros que restrinjan

la acción individual (procedimientos, estándares,

protocolos y demás). Se necesitan nuevos con-

ceptos de control más cercanos a los que usan los

sistemas vivos y que ya están en desarrollo.

No cabe duda que a partir de ese trabajo concep-

tual y teórico, se abren nuevos caminos investi-

gativos, no sólo para complementar y potenciar

la literatura que ya existe sobre la materia, sino

que también generará espacios en los que aplicar

estas perspectivas o marcos teóricos a las indaga-

ciones que se realicen en las organizaciones tanto

públicas, como privadas y también del tercer sec-

tor.

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