tener los profesores. La fenomenología al respecto es
amplia: se trata de una oficina dedicada a ayudarles con
los pagos de las cuotas de que se trate –telefonía celu-
lar, arrendamientos, automóviles–, el cuidado de bebés
en el caso de las madres con nacimientos recientes,
vicisitudes de tipo económico, en fín, desarrollo, estu-
dios, y demás. Al fin y al cabo, Cambridge ha invertido
tiempo, energías, dinero en la captación, formación o
consecución de un profesor, y no puede permitirse que
se pierda el tiempo, las energías, el dinero invertido.
Una universidad se hace con profesores, punto. Exis-
te un caso semejante en una universidad colombiana.
La fenomenología podría ampliarse a otros espacios,
ejemplos y tipos de organizaciones. Se trata, en una
palabra, del reconocimiento del know-how, el cual no
solamente es colectivo o genérico, sino también parti-
cular o personal. Esta es una organización inteligente.
3
. La economía, la administración y las
disciplinas afines deben poder saber de
vida
De manera atávica, las organizaciones no saben de
vida; antes bien, saben de otras cosas que no expre-
san ni traducen vida; por ejemplo, símbolos, poder,
imagen corporativa o institucional, crecimiento, ex-
pansión, eficiencia, eficacia, punto de equilibrio de tal
o cual tipo, y otras preocupaciones semejantes. La ex-
presión, consciente o inconsciente del institucionalismo
y el neoinstitucionalismo es simple y sencillamente la
condensación de que, de suyo, las organizaciones no
saben de vida; y entonces, manifiestamente no son or-
ganizaciones, sino instancias ingenieriles de control –de
mercado, de crecimiento, de seguimiento de la compe-
tencia, y demás–.
La experiencia es un acumulado de tiempo, aprendi-
zajes, ayudas y contribuciones, incluso de fidelidad o
lealtad, si se quiere. Una organización inteligente de
cualquier índole sabe del relevo generacional, trabaja en
función suya, y precisamente por ello logra una armo-
nía dinámica entre juventud y experiencia. La juventud
marca la dirección entorno a la capacidad de improvisar,
de arriesgar, de pensar de manera heterodoxa (out of
the box) y, particularmente, del sentido crítico.
Subrayemos esta idea: debe ser posible comprender
que las organizaciones son sistemas vivos, que lo que
sucede en ellas es vida y que, idealmente, exhiben
vida. La manera más ingenua y desprevenida de de-
cirlo es que se componen de personas, con todo y sus
biografías, sus familias, sus círculos sociales y sus ava-
tares existenciales; lo cual, en absoluto, es poco; todo
lo contrario.
Cuando no son ya los bienes y servicios, sino el conoci-
miento lo que define a una organización –independiente
de su actividad, finalidad, origen o fines-, sino el cono-
cimiento, emergen entonces una serie de rasgos que
bien marcan un fuerte contraste con el pasado. Se trata
del know-how, la importancia de la experiencia, el reco-
nocimiento acerca del carácter vital de la capacidad de
improvisación, la creatividad, el sentido crítico en todas
las instancias, espacios y modos, la autoobservación,
en fin, la observación de los ecosistemas, próximos y
lejanos. Veamos.
Dicho de manera puntual, lo que se desprende de lo
anterior es el reconocimiento expreso de que conoci-
miento y vida son una sola y misma cosa, una idea que,
originariamente, se debe a Maturana y Varela (cfr. El ár-
bol del conocimiento), pero que ha sido también el tema
de otros investigadores (Solé and Goodwin, 2000).
De consuno, una organización que sabe –como se
aprecia– de vida, tiene la capacidad de pensar, literal
y metafóricamente, en ecosistemas. Así las cosas, es
posible superar el dualismo entre la dimensión humana
del mundo y la escala natural de la realidad. Los me-
jores desarrollos de la ciencia en general, de la cultura
en particular, y de la educación en toda la profundidad
de la palabra apuntan exactamente en esta dirección.
La perspectiva eminentemente antropocéntrica de las
organizaciones se ve ampliada en una concepción na-
turalista que no elimina a aquella, sino que la incluye
como un momento particular.
El principal asset, para emplear un término de uso
habitual en las organizaciones hoy en día, de una
organización el know-how, pero éste no existe en abs-
tracto, sino precisamente en los agentes componentes
y articuladores de las organizaciones según diferentes
niveles y modos. Un ejemplo puntual sirve de ejemplo.
1
En la Universidad de Cambridge, en Inglaterra exis-
te una oficina dedicada enteramente a la conservación
y protección de los profesores. Como es sabido, las
empresas, organizaciones, clubes deportivos y demás
practican abiertamente el robo de cerebros, jugadores
o empleados. De suerte que Cambridge creó una oficina
dedicada a evitar el robo de sus profesores por parte de
otras universidades o empresas. Así, tienen en cuanta
las dificultades, las necesidades, las ofertas y toda clase
expresión cotidiana que en el día a día tienen o pueden
El reto de mayor calado que cabe imaginar desde
cualquier punto de vista consiste en la creación, man-
tenimiento, gestión y desarrollo de organizaciones
de tal manera que no perjudiquen a la naturaleza en
ningún sentido de la palabra y, más adecuadamente,
contribuyan, dicho negativamente, a evitar la catástrofe
climática, y dicho positiva o afirmativamente, contri-
Revista de la Unidad de Investigación de
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la Facultad de Economía de la UNSA
